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Frauen sind gut fürs Geschäft

Ganzheitliche Unternehmensstrategien lösen den Shareholder Value ab. Ist das eine Chance für die Gleichstellung in Betrieben? Ergebnisse einer Fachkonferenz in Berlin  ■ Von Beate Willms

Auf die Idee hätte wirklich jede kommen können: In den USA setzen die Softwarefirmen zunehmend auf Computerspiele, die ohne Krieg und Krach und Autorennen auskommen. Sie tragen den Vermerk „for women“ mit und ohne „only“. Und das Geschäft brummt.

Wieso erst jetzt? „Weil kaum Frauen in den Produktentwicklungsabteilungen sitzen“, sagt Heli Ihlefeld-Bolesch, Gleichstellungsbeauftragte der Deutschen Telekom. Während die Erkenntnis, daß Frauen auch Kundinnen – und Beschäftigte – sind, in den USA einen neuen Boom im Bereich der Frauenförderung ausgelöst hat, tun sich Unternehmen in Deutschland damit noch deutlich schwerer. Ob und wie sich das wieder aufholen läßt, war Thema einer Fachkonferenz „Ganzheitliche Unternehmensführung – Gleichstellung als Vorausssetzung zum Unternehmenserfolg“, die am Mittwoch in Berlin stattfand. Veranstalter: das Bundeswirtschaftsministerium und der Verein „Taten statt Worte“, eine seit zehn Jahren bestehende Initiative von Unternehmen, die „neue Arbeitsfelder für Frauen“ öffnen wollen.

Das „Problem mit der Frauenförderung“ – da waren sich die ReferentInnen aus Wirtschaft und Politik weitgehend einig – ist, daß die „gesellschaftliche Diskussion vorbei“ sei. Die großen Unternehmen haben Frauenbeauftragte installiert, in den meisten kleinen und mittleren gibt es das Thema nicht.

Klaus-Jürgen Zink vom Institut für Technologie und Arbeit an der Uni Kaiserslautern, warb für einen neuen Ansatz in der Unternehmensstrategie. „Die ausschließliche Orientierung am Shareholder Value kann das nicht leisten“, sagte er. Bilanzen gäben nur einen Ausschnitt der Wirklichkeit im Unternehmen wieder. Vor allem die Zukunftsaussichten ließen sich damit nicht bewerten. „Das ist, als glaubten wir, wir hätten ein Bild von der Realität, wenn wir den toten Großvater fotografieren.“ Wenn man von Kundenzufriedenheit als langfristigem Ziel ausgehe, müsse man auch das Image und vor allem im Dienstleistungsbereich die Zufriedenheit der eigenen Beschäftigten mit einbeziehen.

„Das geht nicht ohne Gleichstellung“, erklärte Ihlefeld-Bolisch. Rund 70 Prozent aller Versuche mit ganzheitlichen Ansätzen scheiterten, weil sich die Verantwortlichen nicht genügend damit auseinandersetzten, was das auch für sie und ihre Arbeitsorganisation bedeutet. Als Beispiel für die Langwierigkeit des Prozesses führte sie die Deutsche Telekom AG an. 1990 waren dort zwar 90 Prozent Frauen im mittleren Management, aber nur 5,4 Prozent Frauen im oberen vertreten. Und die Masse hatte kaum eine Möglichkeit aufzusteigen, weil sie oft zusätzlich in Teilzeit beschäftigt gewesen seien.

Daß das auch das Betriebsklima verschlechtere, zeigten Erfahrungen anderer Unternehmen. Als die Bank of Montreal 1989 ein Programm zur Chancengleichheit auflegte, stieg nicht nur der Anteil von Frauen in Führungspositionen von 6 auf 17 Prozent, bei einer Umfrage zum Betriebsklima, erklärten 74 Prozent, sie empfänden es als „vertrauensvoll und gerecht“. Vor der Maßnahme hatten das nur 34 Prozent gesagt.

Die Deutsche Telekom verabschiedete 1992 im Zusammenhang mit der Einführung des Total Quality Managements ein Frauenförderkonzept, das mehr Frauen in die technischen Berufe und in die Führung bringen sowie Teilzeit, Wiedereinstieg nach Erziehungsphase und Weiterbildung voranbringen sollte. „Das ging nicht ohne konkrete Maßnahmen und nicht ohne Beauftragte“, sagt Ihlefeld-Bolisch. Die Erfahrung hat auch Traudel Klitzke bei VW gemacht, wo 1992 ein ähnliches Programm aufgelegt wurde. Trotzdem kommt die Leiterin der Frauenförderung beim Führungspersonal „wohlwollend gerechnet“ auf gerade mal acht Prozent Frauenanteil. Angestrebt sind 30 Prozent.

Immerhin: Mit dem Käfernachfolger Beetle hat Volkswagen inzwischen ein Auto, das hauptsächlich von Frauen gekauft wird. Es gibt eine Betriebsvereinbarung zu Mobbing und sexueller Belästigung – und vor allem Geld für Schulungen. Das Arbeitszeitmodell ermöglicht auch Spielraum für eine Alleinerziehende, die in keine Schicht hineinpaßt, aber auf das volle Geld angewiesen ist. Sie teilt sich mit zwei halbtags Beschäftigten zwei Stellen, springt nach der Hälfte der ersten Schicht – gegen zehn Uhr – ein und beendet ihre Arbeit, wenn die zweite halb rum ist – gegen 16 Uhr. Haken: „Das klappt nur, wenn sich die Bedürfnisse der Beschäftigten in Einklang bringen lassen“, so Klitzke. Und das gehe besser bei Frauen.