„Feminismus bedeutet Aushandlung“

Sind Linke und FLINTA die besseren Chef*innen? Steff Urgast und Dana Müller schreiben in ihrem Buch: nein. Wie sich das ändern kann, erzählt Müller im Interview

Dana Müller findet, dass auch Männer feministisch führen können Foto: Alexander Labrentz

Interview Katrin Gottschalk

taz: Frau Müller, wie sind Sie auf das Thema feministisches Führen gekommen?

Müller: Ausgangspunkt waren unsere eigenen Erfahrungen in linken und feministischen Kontexten. Wir wollten zeigen, dass auch feministische Institutionen problematische Macht- und Ausbeutungsstrukturen haben können.

taz: Welche Erfahrungen waren das konkret, die Sie gemacht haben?

Müller: Einmal wurde mir bei Gehaltsverhandlungen in einem feministischen Betrieb weniger Geld geboten als dem männlichen Kollegen auf dem gleichen Posten. Erst mit dem Hinweis auf den Gender-Pay-Gap bekam ich das gleiche Gehalt. Ich hatte auch bereits mehrmals körperliche Beschwerden wie Magen-Darm-Probleme oder Nasenbluten, ausgelöst durch Stress und Konflikte am Arbeitsplatz. In einem Gespräch mit Vorgesetzten wurde mir gesagt, dass ich mich nicht so anstellen solle.

taz: Für das Buch haben Sie auch mit FLINTA mit ähnlichen Erfahrungen gesprochen, konkrete Namen fallen dabei nicht. Warum?

Müller: Wir wollen feministische Institutionen nicht angreifen, sondern stärken. Sie sind ja wichtig, brauchen aber oft strukturelle Veränderungen. Deshalb geht es uns nicht um einzelne Personen, sondern um strukturelle Probleme, die in vielen Bereichen auftreten – von Wissenschaft über Medien bis zur Beratung.

taz: Was verstehen Sie unter feministischer Führung?

Müller: Ein zentraler Punkt ist, Macht zu teilen. Mehrere gleichberechtigte Führungspersonen schaffen mehr An­sprech­part­ne­r*in­nen und verteilen Verantwortung besser. Außerdem geht es um transparente Kommunikation, Wertschätzung und darum, Konflikte nicht persönlich zu nehmen. Konflikte können überall entstehen – entscheidend ist, wie man damit umgeht.

taz: Was wäre ein feministischer Umgang mit Konflikten?

Müller: Es ist immer gut, externe Hilfestrukturen aufzusuchen, bevor es eskaliert. Das Wichtigste für feministische Führung ist Kommunikation. Eine feministische Führung versucht, eine Lösung zu finden, und ist in Kontakt mit ihren Angestellten. Wertschätzung spielt dabei eine wichtige Rolle – die kann sich schon in kleinen Dingen äußern. Eine Frau erzählte uns beispielsweise in einem Interview, dass sie immer von ihrer Chefin eine Willkommensnachricht bekommt, sobald sie aus dem Urlaub zurück ist.

taz: Das ist gerade die eine Frau, die in einem großen Konzern arbeitet und nicht in einem linken Verein.

Müller: Vermutlich lernt man so etwas einfach bei professionellen Weiterbildungen, die auch dringend nötig sind. Denn es reicht nicht, gut im eigenen Fachgebiet zu sein – das haben viele große Konzerne verstanden und bieten entsprechend Schulungen für Führungskräfte an. Denn eine Chefposition fordert andere Kompetenzen – etwa Empathie, die nicht grenzüberschreitend ist.

taz: Welches Beispiel aus Ihren Interviews hat Sie besonders beschäftigt?

Müller: Schockierend fand ich die Geschichte einer Psychotherapeutin in Ausbildung. Sie bekam wegen Überlastung eine Reha verschrieben, und ihre Vorgesetzte versuchte, diese zu verhindern, weil sie Sorge hatte, für die Zeit keine Vertretung zu finden. Gerade in einem Beruf, der sich mit psychischer Gesundheit beschäftigt, hat uns das sehr irritiert.

taz: Wie kommt das? Warum reproduzieren feministische Institutionen solche Muster?

Müller: Das sehr alte Peter-Prinzip aus dem Jahr 1969 besagt, dass Leute in einer pyramidenartigen Struktur immer so lange aufsteigen, bis sie inkompetent für ihren Posten sind. Ein klassisches Beispiel ist der Lehrer, der ein super Lehrer ist, aber als Direktor letztlich versagt. Ich habe selbst auch eine Chefin erlebt, die auf der Position, die sie vorher hatte, sehr engagiert war – und dann als Chefin eigentlich keine Lust mehr hatte, zu führen.

taz: Das Peter-Prinzip erklärt individuelle Überforderung – aber warum passiert das gerade in Institutionen, die es strukturell besser machen wollen?

Müller: Ich denke, auch wir Feministinnen haben die Machtlogiken des Patriarchats von klein auf gelernt. Gleichzeitig glauben wir, dass wir für eine bessere Welt kämpfen und deshalb automatisch die gleichen Werte vertreten. Aber wir müssen uns fragen: Welche Narrative erzählen wir am Arbeitsplatz? Oft setzen sich auch in feministischen Institutionen die lautesten, selbstbewussten oder am besten vernetzten Personen als Führungskräfte durch. Aber sind sie wirklich die kompetentesten? Wir brauchen mehr FLINTA-Führungskräfte, die auf Kommunikation und Empathie setzen.

taz: Kommunikation und Empathie werden oft stärker von Frauen erwartet als von Männern. Entsteht daraus nicht ein unfairer Druck?

Müller: Männer könnten auch feministisch führen. Wir wollen eine feministische Welt, egal, ob Männer oder Frauen führen.

taz: Was unterscheidet feministische Führung von weniger hierarchischen Arbeitsmodellen wie New Work?

Müller: Da gibt es viele Überschneidungen. Feministische Führung stellt aber zusätzlich FLINTA-Führungskräfte in den Fokus und nimmt auch die Bedürfnisse von FLINTA in den Blick. Wie gehen Arbeitskontexte mit Carearbeit um? Wie wird der Wunsch, Kinder zu kriegen, mitgedacht – auch bei nicht-binären Personen?

taz: Was würden Sie retrospektiv anders machen, als Sie noch Chefredakteurin bei L-Mag waren?

Müller: Als Chefin musst du dich immer hinterfragen. Ich halte mich für eine empathische Person. Aber ob andere Leute das auch so sehen, das müssen sie entscheiden. Mir ist heute wichtig, regelmäßige Coaching-Strukturen zu schaffen, lange bevor Situationen eskalieren können.

taz: Gibt es eine linke Ablehnung gegenüber solchen Coachings, die das verhindert?

Müller: Ich denke, das ist eher eine Generationenfrage. Jüngere sehen Coaching oder Mediation oft nicht mehr als neoliberale Selbstoptimierung, sondern als sinnvolle Unterstützung – ähnlich wie therapeutische Hilfe im Privaten.

Dana Müller ist Journalistin. Bei L-Mag arbeitete sie erst als Redakteurin und war bis 2022 Chefredakteurin. Gemeinsam mit Steff Urgast veröffentlichte sie nun in der Reihe „in*sight/out*write“ im Querverlag das Buch „Feministisch im Job. Wir arbeiten dran“

taz: Ihre Ge­sprächs­part­ne­r*in­nen wünschen sich flachere Hierarchien, gleichzeitig aber auch klare Verantwortung. Ist das ein Widerspruch?

Müller: Menschen brauchen unterschiedliche Dinge. Manche wünschen sich klare Vorgaben, andere möglichst kollektive Entscheidungen. Feministische Führung bedeutet deshalb nicht zwingend Hierarchielosigkeit, sondern sensibel dafür zu sein, was ein Team konkret braucht.

taz: Was wäre der erste Schritt zu einer feministischen Führung?

Müller: Reden. Reden. Reden. Ich glaube wirklich, dass die meisten Konflikte eskalieren, weil man nicht rechtzeitig über die Bedürfnisse der jeweiligen Seite spricht. Das sollte man immer machen, auch ohne Konflikt: schauen, welche Bedürfnisse sind im Raum.

taz: Und wenn Bedürfnisse den Anforderungen der Arbeit widersprechen?

Müller: Unterschiedliche Bedürfnisse werden sich immer widersprechen. Es geht nicht darum, alle vollständig zu erfüllen, sondern gemeinsam Lösungen zu finden. Wenn jemand etwa ungern ins Büro kommt, muss man fragen, woran das liegt und welche Bedingungen helfen würden. Gute Arbeitsstrukturen entstehen durch Aushandlung, nicht durch starre Regeln, denn genau das bedeutet Feminismus: Aushandlung.

„Feministisch im Job? Wir arbeiten dran!“

von Dana Müller und Steff Urgast

Querverlag, 64 Seiten, 8 Euro