Wie ich lernte, Bedürfnisse zu wecken

PROFIT Lothar Wacker fing 1958 bei der Deutschen Bank an. Er betreute seine Kunden über Jahre. Er gab ihnen, was sie brauchten. Nicht mehr, nicht weniger. Dann erfand sich das Geldhaus neu. Wacker musste jetzt aktiv anbieten – und verkaufen. Er wurde Zeuge einer Zeitenwende

Lothar Wacker

■ Ausbildung: 1958 vermittelt Wackers Vater, ein Polizist, seinem Sohn Lothar eine Lehre bei der Deutschen Bank, Filiale Köln-Kalk.

■ Karriere: Ende der Fünfziger erlebt Wacker, wie die Deutsche Bank Kleinkredite einführte, die ersten langen bei bis zu 2.000 Mark. Er nannte sich Oberbeamter – bis in die Siebziger. Da wurde er zum Mitarbeiter mit Einzelvertrag, zum Verkäufer,er wurde in Seminaren geschult, musste aktiv Dienstleistungen anbieten: Prämiensparkonten und Lebensversicherungen. Er war dabei, als sich die Bank neu erfand. Vor zehn Jahren ging Wacker in den Ruhestand.

PROTOKOLL JOHANNES GERNERT

Als ich mich bei der Deutschen Bank beworben habe, durfte ich mich gleich beim Personalchef vorstellen. Dann wollen wir es mal mit Ihnen versuchen, hat der gesagt. Das war 1958.

Jeder Kunde hatte eine große Kundenkarte, DIN A2, da stand der Name drauf, die Soll-Seite, die Haben-Seite. Da musste die Diskretion gewahrt sein und der Kunde musste sich darauf verlassen. Feierabend war erst, wenn alles stimmte. Wenn ich heute Geld in mein Portmonee tue, ist da erst der Fünfziger, der Zwanziger, der Zehner, dann der Fünfer.

Nach der Ausbildung habe ich also bei der Geschäftsstelle gearbeitet, in Köln-Kalk. 1959 fingen die Banken mit dem Mengengeschäft an. Wir haben Kleinkredite vergeben. Die ersten lagen bei bis zu 2.000 Mark.

Ich kam dann auch in die Beratung. Damals nannte man das noch Schalter. Was kann ich für Sie tun? Der Kunde hat seine Wünsche geäußert, darauf ist man eingegangen. Da gab es das noch nicht mit dem aktiven Anbieten. Das fing erst später an. Mit allen Konsequenzen.

In der Deutschen Bank der Zukunft heißen die Schalter Stand-alone-Desks. Es sind tiefblaue Kästen mit einem Computer darauf. Man kann um die Stand-alone-Desks herumgehen. Man kann sich auf die Seite der Bankmitarbeiter stellen. Alles soll offen sein. Auf dem Boden liegt dunkles Eichenparkett, aus den Lautsprechern dringt Shakira-Pop wie im Radio und Nadin Chucher sagt zur Begrüßung „Herzlich willkommen“. Und dann fragt sie meistens: „Was kann ich Ihnen Gutes tun?“

Nadin Chucher trägt hohe Pumps, ein enges Kleid in dunklem Blau, um den Hals ein kariertes Tuch, und wenn man das feine Logo der Deutschen Bank darauf übersieht, könnte man die Filialleiterin für eine Stewardess halten. Gerade stapeln sich im Eingang der Bankfiliale in der Berliner Friedrichstraße auch noch die Koffer vom Lufthansa-Worldshop, das verstärkt diesen Eindruck.

Bei der Deutschen Bank nennen sie Chuchers Filiale „Trendlabor“. Sie testen hier Arten, wie man mit dem Kunden umgehen kann. Sie servieren ihm in der Lounge auch gern mal einen Milchkaffee. „Wir sprechen von Gästen und haben diese Einstellung im Herzen“, sagt Nadin Chucher. Dabei fasst sie sich mit beiden Händen an die Brust.

Ich wurde dann, und das hört sich jetzt gut an, Oberbeamter. Vorm Krieg nannten sich alle so, obwohl es ja in dem Sinne keine Beamten waren. 1970 hat man sich gedacht, das ist nicht mehr zeitgemäß. Man sagte: Wir wollen verkaufen und Dienstleister sein. Der Oberbeamte wurde zum Mitarbeiter mit Einzelvertrag.

Wir haben in den Siebzigern also gesagt: Wir wollen dem Kunden Dienstleistungen verkaufen, die ihm Vorteile bringen. Die Mitarbeiter wurden in Verkaufsseminaren trainiert. Man hat gesagt: Der Kunde kommt und er will was. Wenn wir erkennen, er hat Geld, könnte man ihn ja persönlich ansprechen. Das war das aktive Anbieten. Im Kunden schlummern so viele Bedürfnisse, die wir wecken müssen. Dann gab es neue Dienstleistungen, die wir kreiert haben. Vermögenswirksame Leistungen, Prämiensparkonten, die Lebensversicherung.

Sparen wurde vom Staat unterstützt, mit einer Sparprämie, eine Maßnahme des Gesetzgebers, um die Leute zum Sparen anzuregen. Viele hatten ja nicht nur einmal, sondern zweimal alles verloren, im Ersten und Zweiten Weltkrieg, die haben erst mal gesagt: Gespart wird jetzt nicht mehr.

Als sie die Deutsche Bank der Zukunft 2005 aufgemacht haben, orientierten sie sich am Einzelhandel. Sie holen sich Shops in den Eingangsbereich, wie jetzt den Lufthansa-Worldshop mit seinen Koffern. Die Menschen sollen von der Berliner Friedrichstraße hereinkommen, die Koffer, die Notizbücher, die Handcreme in den hellen Regalen durchstöbern. Dann sollen sie merken, dass das auch eine Bank ist, und sich vielleicht mit einer der jungen Frauen an einen der offenen und transparenten Stand-alone-Desks stellen.

Nadin Chucher sagt, dass sie jeden einzelnen Menschen verstehen will: Was sind seine Themen? In diesem hellen, weiten Raum, der wie eine Mischung aus Body-Shop und autofreiem Autohaus wirkt, auf den Lounge-Sesseln, in den Beratungszimmern, sollen Nadin Chuchers Gäste Riester-Renten-Verträge abschließen oder eine Berufsunfähigkeitsversicherung . Es werden hier Dinge verkauft, aktiv angeboten, aber von Verkauf soll keine Rede sein.

Was will der Mensch, was sind seine Themen?

Sobald eine Provision im Spiel ist, kann ich nicht mehr kundengerecht beraten. Die Bank bekam für die abgeschlossenen Bausparverträge eine Provision von Wüstenrot, der Mitarbeiter nicht. Als guter Berater haben Sie dem Kunden nur das verkauft, was er brauchte.

Wir haben das im Training geübt, in Verkaufsseminaren, „Spar1“, „Spar2“, „Prämiensparen“. Ich war nachher sogar Trainer.

In der Deutschen Bank der Zukunft haben sie in nicht allzu ferner Vergangenheit blaue Blechboxen eingeführt, die sie Produktboxen nannten. Darin waren Unterlagen für Sparkonten oder andere Anlagen. Es ging darum, etwas nicht Greifbares greifbar zu machen. Man sollte die Bankleistung wie ein Buch oder eine Packung Kekse aus dem Regal nehmen können. Es werden gegenwärtig nur noch wenige dieser Boxen angeboten, vielleicht weil manche Dinge, die nicht greifbar sind, sich auch mit blauem Blech nicht greifbarer machen lassen.

Nadin Chucher umfasst ihre Kaffeetasse mit beiden Händen. Am Nebentisch reden Männer in dunklen Anzügen über Baufinanzen.

Wenn ich nicht im Kundengespräch war und Zeit hatte, hat man sich Konten angesehen. Hat der Depots, hat der ein Sparkonto? Was fehlt dem noch? Eine Lebensversicherung, ein Bausparvertrag?

Pro Mitarbeiter hatten wir gut 1.000 Konten. Auf den EDV-Listen konnten Sie die Kontonummer sehen, den Namen. Dann auch die Telefonnummer, da wurden Kunden ja auch angerufen. Wir gucken gerade mal durch und stellen fest: Sie hatten einen größeren Eingang. Was könnte man damit machen?

1965 haben wir noch mit Lochkarten angefangen. Die hat man durchgesehen. Ah, der Herr X hatte einen Eingang. Dann kamen Mitte der Siebziger EDV-Listen, mit Kontonummern, Beträgen. Das wurde immer weiter verfeinert. Man kann ja heute alle Daten verknüpfen. Für den Kundenberater eine wunderschöne Sache. Ich gebe die Kontonummer ein und sehe: Was hat der da? Spekuliert der mit Griechenland-Anleihen? Was hat er an laufenden Einnahmen, ist er abhängig beschäftigt. Was kommt da monatlich rein? Hat er schon ein Sparkonto, hat er ein Depot? Und dann eben: Altersvorsorge. Haben Sie sich schon mal Gedanken gemacht?

Die Gruppe Finanzdienstleistungen der Verbraucherzentrale NRW stellt fest: Beratungsgespräche in den Banken haben sich in den vergangenen zehn Jahren zu Verkaufsgesprächen gewandelt. Die Beratung orientiert sich zusehends an Provisionen. Das ergebe sich aus Gesprächen mit den Gewerkschaften der Finanzbranche, mit Bankmitarbeitern, die ihren Frust darüber äußerten, dass sie Verkaufsvorgaben bekommen und dem Verbraucher Produkte verkaufen sollen, die nicht bedarfsgerecht sind, aber auch aus mehr als 11.000 Beratungen im Bereich Finanzen und Versicherungen im Jahr.

Was mir persönlich nie so recht behagt hat: dass man sagt, man will ganz bestimmte Produkte an den Mann bringen. Hier haben wir was, das muss verkauft werden.

Sie erklärt das bei Latte macchiato in der Lounge

Die Deutsche Bank der Zukunft testet Techniken, manche werden dann nach und nach in allen Filialen eingesetzt. Die Lounges beispielsweise oder die Rückzugsräume. Einer für sogenannte junge Starter, mit Schalensessel, durchsichtig wie Glas, in Johannisbeerrot und Eigelb. Oder das Businesszimmer. Schwarzer Tisch, schwarze Stühle.

Nadin Chucher erklärt die Dinge manchmal bei einem Latte macchiato in der Lounge – am iPad. Mit der Vorsorge-App kann man schätzen, wie viel eine rosa Kugel Eis 1980 gekostet hat. Und wie viel sie 2040 kosten wird. 10 Cent. Und 10 Euro. Oh! Dann erscheint eine Vorsorgepyramide. Riester, Rürup, private Rente.

Man kann alles anfassen auf dem iPad. Auch die Broschüre zur Asset Allocation, zur Verteilung des angelegten Geldes. „Vieles geht in die Richtung: Ich möchte es selber machen. Es entsteht so schneller Vertrauen“, sagt Nadin Chucher. „Gemeinsam kommt man auch in der Beratung leichter zum Ziel.“

Man muss gucken, dass man einen guten Draht zum Kunden bekommt. Wer fragt, führt das Gespräch. 1975 bis 1980 haben wir in den Verkaufsseminaren Videofilme gedreht, mit Riesenkameras wie bei ARD. Das wurde dann an die Leinwand geworfen. Ach, Sie sind neu zugezogen? Sie haben ein Haus gekauft? Zack, da wissen Sie: Der hat ein Haus. Wird das renoviert? Ah, also wenn Sie da Geld brauchen …

Der Kunde kam und sagte: Ich brauche einen Kredit. Wofür? Für Möbel, für Urlaub, für Autos. Er musste Nachweise bringen. Dass er einen Job hat, eine Verdienstbescheinigung. Ich konnte alles nur vorbereiten, die zweite Unterschrift musste vom Leiter kommen, die Genehmigung. Man hat mit der Zeit so ein wenig Gespür dafür bekommen, ob jemand aufrichtig ist. Das ist, wie wenn Sie jemandem gegenüberstehen und sehen ihn zum ersten Mal. Sympathie und Antipathie.

Ich hatte einen jungen Kürschnermeister, der wollte sich selbständig machen. Er sagte: Ich arbeite für große Kunden, für die Pelzabteilungen. Jetzt brauche ich ein Auto, ich muss nämlich nach Wuppertal, muss die Pelze abholen, kürzen, verlängern. Der sagte: Mir schwebt so ein Kasten-Renault vor. Der kostet zwar 5.000, 6.000 Mark. Aber man hat gesehen: Da waren Überlegungen dahinter.

Um Gottes willen, sagte mein Chef, der hat ja noch nichts. Dem können wir gar nichts geben. Doch, habe ich geantwortet, ich finde, man kann dem vertrauen. Innerhalb von eineinhalb Jahren war der Kredit bezahlt. Man begleitet Kunden auch mal über eine ziemlich lange Zeit. Den habe ich über zwanzig, fünfundzwanzig Jahre begleitet. Da kann man darauf aufbauen. Das war wirklich schön.

Die Verbraucherzentrale erkennt verschiedene Warnhinweise: Der Berater erfasst die persönliche Situation des Verbrauchers nicht ausreichend. Bestimmte Angaben – zum Beispiel die Risikobereitschaft – bleiben unberücksichtigt. Der Berater setzt den Verbraucher unter Zeitdruck. Im Gespräch geht es vornehmlich um einzelne Produkte, nicht aber um die Ziele des Verbrauchers.

Anfangs standen wir morgens um halb sieben bei einer Firma, um das Auto eines Mitarbeiters zu konfiszieren, der seinen Kredit nicht zurückgezahlt hatte. Zur Verwertung. Einmal hatten wir einen VW Export sichergestellt. Der hatte schon Schiebedach und so weiter, den habe ich danach für 1.400 Mark gekauft. Das war mein erstes Auto. Meine Eltern wären nie auf die Idee gekommen, ein Auto zu kaufen, ohne das Geld zu haben. Wir haben das unseren Kunden nahegelegt: Sie wollen einen neuen Fernseher kaufen und sparen ein Jahr, dann ist das Modell veraltet, wenn Sie jetzt die 1.000 Mark als Kredit nehmen, können Sie ihn sofort kaufen. Dann sparen Sie eben nachträglich.

Die Stiftung Warentest stellt im Frühjahr 2012 das Ergebnis eines Tests vor: Testkunden holten in zwölf Filialbanken Angebote für einen Kredit in Höhe von 4.000 Euro ein. Die Banken hinderten die Kunden regelmäßig daran, die Konditionen zu vergleichen.

Es kamen auch immer wieder Kunden, die sagten: Ich möchte Festgeld, was können Sie mir bieten? Wenn ich weiß, ich kann bis 5 Prozent hochgehen, fange ich eben bei 4 an mit denen zu handeln. Macht ja Spaß. Wenn wir bei 4,5 den Zuschlag kriegen, denkt er, er hat ein Schnäppchen.

Manche sagten: Bei der Dresdner Bank sind es 5,5 Prozent. Wir hatten in Köln neben uns die Dresdner, die Commerzbank. Da hatten wir in solchen Fällen oft vorher schon den Anruf vom Kollegen der Dresdner Bank: Gleich kommt der Herr Sowieso, wir haben dem auch nur 5 Prozent geboten.

In der Deutschen Bank der Zukunft sagt Nadin Chucher, dass es zwar um Geld geht, aber dass man das nicht immer im stillen Kämmerlein besprechen müsse. Die Offenheit, die Transparenz schätzten die Leute. Dazu die Zimmer mit den verschiedenen Stilrichtungen. Es gibt auch ein Familienzimmer. „Hier drinnen soll es dem Gast gut gehen“, sagt Nadin Chucher.

In den Neunzigern fing das mit den Zielvorgaben an. Da hat man gesagt: Wir müssen an den Kunden ran, wir müssen ihn anrufen. Dann wurde kontrolliert: Ihr müsst so und so viel verkaufen. Damit begann der erste Druck: Von einem Kundenbetreuer wird verlangt, dass er in der Woche mindestens fünf Kunden anruft. Die Konsequenz: Mir drückt am Sonntag der Magen, wenn ich an Montag denke.

Die Hans-Böckler-Stiftung veröffentlicht 2010 eine Studie: Mit „detaillierten und engmaschigen Kennzahlen“ würden die Mitarbeiter von Banken kontrolliert. Von hoher Intensität und Dichte der Kontrolle sprechen die Autoren nach ihren Befragungen von Bankberatern.

Manche Kunden sagten daraufhin: Ich habe überhaupt keine Lust mehr, in die Bank zu kommen, ich komme rein und die wollen mir nur überall was verkaufen: Investmentzertifikate, Lebensversicherungen, Bausparvertrag.

Antwort auf eine kleine Anfrage der Grünen im Bundestag: Im Jahr 2011 haben sich 208 Kunden über die schlechte Beratung von Privatbanken bei der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht und finanziellen Verbraucherschutz, kurz Bafin, beschwert. 41 meldeten sich bei der Bafin, weil sie von Sparkassen oder Genossenschaftsbanken schlecht beraten worden seien. Im selben Jahr verhängte die Bafin Bußgelder in 7 Fällen. „Die Regierung stattet die Aufsicht nicht mit genügend Instrumenten für einen wirksamen Verbraucherschutz aus; und die Instrumente, die es gibt, werden von der Bafin nicht genutzt“, beklagt der Finanzexperte der Grünen Gerhard Schick. Falschberatung sei für die Banken immer noch zu billig.

Dann sahen sie, was in Amerika verdient wurde

Für uns war immer klar, ich will den Kunden langfristig an mich binden, das erreiche ich nur, wenn ich offen und ehrlich bin, wenn ich nicht nur Vorteile, sondern auch die Nachteile eines Produktes aufzeige. Das wurde einem erst bewusst, dass das vielfach von anderen anders gemacht wurde. Nicht so sehr im Privatkundenbereich, mehr aber im Wertpapierbereich.

Die Verbraucherzentrale Baden-Württemberg berichtet: Zwischen September 2011 und Februar 2012 wurden Testpersonen in 50 Kreditinstitute zu einem Beratungsgespräch geschickt. Kein Protokoll erhielt alle nötigen Informationen.

Wenn etwas schiefläuft, können Sie einem Kunden natürlich nicht sagen: Bei uns laufen jeden Tag eine Million Buchungen. Der Anteil Ihres Falles daran, der ist ja in Promillen gar nicht auszurechnen. Für den Kunden ist das 100 Prozent. Der Kunde hat immer recht.

In der Deutschen Bank der Zukunft sagt Nadin Chucher, die man leicht mit einer Stewardess verwechseln könnte, dass sie sich beim Service am Hotel orientieren. „Wir versuchen es eher wie ein Hotel zu machen“, sagt sie, „viel aktiver, was den Kundenservice angeht.“

Was sind die Wünsche, die Themen? Der Kunde soll sich öffnen.

Man hört ja auch immer: Falschberatung. Die Falschberatung ist in den Neunzigern daraus entstanden, dass man mit Gewalt etwas verkaufen will. Egal, ob das passt oder nicht. Und dabei vergisst zu sehen: Ist das für den Kunden richtig?

Die Verbraucherzentrale empfiehlt: Honorarberater sind eine Alternative zum Bankberater. Aktuell ist die Honorarberatung in der Bundesrepublik Deutschland nur sehr schwach ausgeprägt. Viele Verbraucher sehen leider nur die Kosten einer Honorarberatung, erkennen aber nicht den Nutzen.

Dabei kann der Abschluss eines überflüssigen Vertrages beim Bankberater bereits einen vierstelligen Betrag an Provision kosten und die Liquidität des Verbrauchers über Jahre oder gar Jahrzehnte einschränken. Verbraucher sollten eine Wahlmöglichkeit haben: Beratung gegen Honorar ohne Provisionen – oder die provisionsorientierte Beratung in der Bank, die aber kein Honorar kostet.

Was ich hasse, sind so Pauschalurteile. Die Deutsche Bank steht ja allgemein im Fokus. Man nimmt sie so gerne als Negativbeispiel, die Bösen. Das war ja auch in der Deutschen Bank nicht immer so. Das ist ja alles auch rübergeschwappt, nachdem wir nach Amerika gingen, Investmentbanking. Da haben die dann gesehen, was drüben verdient wurde.

Auszubaden haben das eigentlich immer die kleinen Mitarbeiter. Es kommt ja keiner zu Herrn Jain und sagt dem irgendwas. Über dem Mitarbeiter am Schalter wird das ausgeschüttet.

Das Bundesfinanzministerium: „Die Bundesregierung prüft weiterhin, ob auf der Grundlage einer gesetzlichen Ermächtigung im Wertpapierhandelsgesetz der Einsatz so genannter Testkunden in der Finanzberatung möglich wäre. Eine solche Regelung wirft auch verfassungsrechtlich erhebliche Fragen auf. Daher wird die rechtliche Zulässigkeit insbesondere im Hinblick auf das Datenschutzrecht, das Recht auf informationelle Selbstbestimmung und die Grundrechte der in den Banken beschäftigten Berater sorgfältig geprüft. Zum Zeitplan kann man aufgrund der andauernden rechtlichen Prüfung derzeit keine Angaben machen.“

■ Johannes Gernert, 32, sonntaz-Redakteur in Berlin, wurde von seiner Sparkasse so schlecht beraten, dass er mehr als ein Monatsgehalt verlor