Das Ende der Berliner Bank

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Die Berliner Bank verschwindet. 600 Beschäftigte bangen um ihre Jobs. Warum gibt die Deutsche Bank eine angesehene Marke so einfach auf?

Filiale der Berliner Bank

Hier geht schon nichts mehr: Filiale der Berliner Bank. Foto: dpa

BERLIN taz | Es ist ein milder Wintertag im vergangenen Januar: Hunderte Menschen strömen in die Gedächtniskirche am Zoo zu einer Trauerfeier. Neugierige Touristen fragen, von wem denn Abschied genommen wird: Mit dem Namen Frank Gilly, dem ehemaligen Vorsitzenden der Berliner Bank, der im Alter von 56 Jahren plötzlich verstarb, können sie nichts anfangen.

Drinnen haben Bankangestellte in den hinteren Reihen Tränen in den Augen, als Pastor Martin Germer den Verstorbenen als Manager beschreibt, dem es nicht nur um Zahlen, sondern um Menschen ging. Und Deutsche-Bank-Vorstand Rainer Neske zitiert in seiner Rede merkwürdigerweise aus der Personalakte Frank Gillys. „Frank Gilly ist ein selbstständiger, gefestigter Manager“, heißt es in einer Beurteilung, die Neske selbst einst über Gilly geschrieben hat. Und Neske fügt hinzu: „Frank Gilly hat unserem Beruf Ehre gemacht.“ Er betont dies, so als ob er selbst darüber erstaunt ist, dass dies möglich sein kann.

Frank Gilly wurde von den Angestellten der Berliner Bank verehrt und von Geschäftspartnern geschätzt. Mit seinen Kontakten half er in der Stadt Projekten und Initiativen. 2013 verließ er die Berliner Bank und ging zur Konzernmutter, der Deutschen Bank. Manche sagen, dass er weggelobt wurde, weil er zu selbstständig geworden war. Die Beurteilung durch Rainer Neske ergäbe so einen besonderen Sinn.

Fast ein Jahr später: Im November kündigte die Deutsche Bank das Ende der Berliner Bank an. Und im Nachhinein wirkt es, als ob der Tod Gillys auch den Tod der Berliner Bank eingeläutet hat.

38 Filialen schließen

Bis Ende 2017 soll die Marke verschwinden; die 38 Filialen werden entweder geschlossen oder zu Filialen der Konzernmutter gemacht, die Konten automatisch in Konten der Deutschen Bank umgewandelt. Die 600 Beschäftigten müssen entweder gehen oder kommen bei der Deutschen Bank unter.

„Was war eigentlich die Strategie der Deutschen Bank?“, fragt ein Mitarbeiter

Die Berliner Bank war über Jahrzehnte eine Institution, besonders im Westteil der Stadt. 1950 wurde sie auf Initiative von Oberbürgermeister Ernst Reuter (SPD) gegründet, um die zerstörte Halbstadt mit Kapital zu versorgen. Wem die Berliner Sparkasse zu piefig und die Banken aus Frankfurt zu kalt waren, hatte ein Konto bei der Berliner Bank. Stark verankert war sie im Mittelstand, weniger bei Großunternehmen. Zuletzt war die Berliner Bank rechtlich nicht mehr selbstständig, sondern nur noch eine Niederlassung der Deutschen Bank. Aber bis zuletzt haben sich Geschäftsführung und Belegschaft von der Frankfurter Zentrale abgegrenzt. „Wir können Berlin“, lautete der Tenor, der Stolz und Identität stiftete.

Für 680 Millionen gekauft

Ihr sang- und klangloses Ende wirft viele Fragen auf: Warum gibt die Deutsche Bank eine angesehene Marke auf, die sie erst im Jahr 2006 für 680 Millionen Euro gekauft hat, die den Namen einer wachsenden Stadt trägt und bis zuletzt schwarze Zahlen an die Konzernmutter geliefert hat? Und welche Fehler hat die Deutsche Bank mit ihrer Konzerntochter gemacht?

Mitte November: Betriebsversammlung der Berliner Bank im Konzertsaal der Universität der Künste, gleich neben dem Banksitz an der Hardenbergstraße. Die 750 Parkettplätze sind zu zwei Dritteln gefüllt, fast die gesamte Belegschaft ist gekommen. Noch ist die Schließungsnachricht aus Frankfurt nicht bekannt. Personalchefin Ines Scheffler klingt aber schon wie eine Ärztin, die beim Verkünden einer tödlichen Krebsdiagnose die Angst nehmen will: „Ich verspreche Ihnen, mein Team wird Sie sehr engagiert begleiten, egal welchen Weg wir gemeinsam gehen.“

Die Belegschaft quittiert den Satz mit ironischem Gelächter. Die Stimmung bei den jüngeren Mitarbeitern ist auffallend gedrückt, die älteren dagegen wirken abwartend. Sie sind relativ gut abgesichert, weil sie im Notfall mit dem typischen Auffangsystem rechnen können: Altersteilzeit, Vorruhestand, gute Abfindungen.

Der neue Deutsche-Bank-Chef John Cryan hat mit seiner „Strategie 2020“ harte Ziele vorgelegt. 200 Filialen sollen in Deutschland geschlossen werden, die Postbank wird verkauft, und von den angekündigten 9.000 Stellen, die gestrichen werden sollen, entfallen allein 4.000 auf Deutschland. In Ballungsgebieten soll stark gekürzt werden. Das kann besonders Berlin treffen: Hier betreibt die Bank neben den Standorten der Berliner Bank 42 eigene Filialen.

Aus der Logik der Deutschen Bank heraus ist es nicht erstaunlich, sollte sie wegen der Doppelstrukturen in Berlin streichen. In einigen Geschäftsstraßen finden sich „gelb“ – Berliner Bank – und „blau“ – Deutsche Bank – in direkter Nachbarschaft. „Es lohnt einfach nicht auf Dauer, zwei Marken in Berlin zu halten“, heißt es in der Frankfurter Zentrale. Ein Sprecher der Deutschen Bank räumt der taz gegenüber zwar ein: „Ohne Berlin im Namen nimmt die äußerliche lokale Prägung ab.“ Fügt indes hinzu: „Aber unsere Berliner DNA und unser Marktwissen sind auch unter der Marke Deutsche Bank stark. Davon wollen wir die Kunden der Berliner Bank überzeugen.“

Auf der Betriebsversammlung hingegen werden pikante Details laut. Claudia Fieber, die Betriebsratsvorsitzende, merkt an, dass in den vergangenen Jahren die Belegschaft bereits schrittweise halbiert wurde. „Seitdem fehlt es an allen Ecken und Kanten. Es fehlt an Mitarbeitern, Kassen, Empfangsplätzen und Beratertischen, aber auch an Kunden“, wettert sie. Und weiter: „Wir kämpfen um jede Checkliste, jeden Werbebrief und einen vernünftigen Markenauftritt. Wir sind immer später dran als die Deutsche Bank, weil die uns mal wieder vergessen hat.“ Die Bankangestellten, von Berufs wegen eigentlich eher zurückhaltend, johlen und geben dafür den stärksten Applaus an diesem Novembertag.

Einige legen nach. Eine Mitarbeiterin beklagt, dass sie wegen jeder Kleinigkeit „nachbetteln“ müsse. Ein anderer sagt: „Was war eigentlich die Strategie der Deutschen Bank? Wir sollten die kleine Testbank sein, die Dinge ausprobiert. Aber man hat uns nie machen lassen.“

Stefanie Salata, die Geschäftsführerin, steht in High Heels und Hosenanzug auf der Bühne und kann den Vorwürfen wenig entgegensetzen. Man merkt, dass sie längst wenig zu sagen hat und andere die Entscheidungen treffen. „Die Themen sind bekannt“, erklärt sie etwas matt. Dafür gibt sie heikle Zahlen preis: Man habe gar nicht 300.000 Kunden, wie immer nach außen kommuniziert wird, sondern lediglich 260.000. „Wir runden immer ein wenig auf“, sagt sie. Die Bank verliere jeden Monat „600, 700 Kunden“. Über die möglichen Ursachen dieses Rückgangs spricht sie nicht.

Am meisten vom Management redet Stefan Bender, den die Frankfurter Zentrale geschickt hat. Er spricht von der „bedrohlichen Lage“ der Gesamtbank. Man habe zu sehr auf Erträge und Marktanteile gesetzt und zu wenig auf „gesundes Wachstum“. Die Profite würden pro Kunde kleiner, oft hätten diese nur ein Girokonto. „Wir wollen mit denjenigen Kunden wachsen, die dafür zahlen“, und meint damit die vermögenderen Kunden.

Und auch er verrät delikate Entwicklungen: „Wir verlieren Jahr für Jahr Kunden“, sagt er über die Deutsche Bank. Über die Berliner Bank spricht er praktisch nicht.

Das Ende der Berliner Bank ist die Geschichte einer Kränkung. Eine Führungskraft, die namentlich nicht genannt werden will, sagt, dass die Bank bis zuletzt gute Zahlen geliefert habe – sie führt keine eigene Bilanz, die Zahlen sind daher nicht öffentlich. „Wir haben jedes Jahr einen Beitrag zum Ergebnis geleistet und nie Geld gekostet. Wir waren kein Hobby, das man sich leistet, und hatten alle den Ehrgeiz, dem Konzern zu zeigen, dass wir das beim Kauf investierte Geld wert sind. Umso deprimierender ist es, wenn man gute Ergebnisse liefert und die Konsequenz am Ende das Verschwinden der Marke ist“, sagt der Mitarbeiter der taz.

Zum vollständigen Bild gehört allerdings, dass die Bank als nichtselbstständige Marke nicht die Kosten hat, die eine „richtige“ Bank aufbringen muss. Ein eigenes Risikomanagement und eine eigene Rechtsabteilung besitzt sie nicht – das sind Abteilungen, die nach der Finanzkrise noch wichtiger und noch teurer geworden sind.

Ende der Vielfalt

Ironischerweise ist die Berliner Bank einst im Namen des Wettbewerbs und der Markenvielfalt zur Deutschen Bank gekommen. Als die Berliner Bankgesellschaft, zu der sie gehörte, vor knapp 15 Jahren in eine schwere Krise schlitterte und das Land Berlin milliardenschwere Beihilfen leistete, bestand die EU-Kommission darauf, dass die Berliner Bank bald verkauft werden müsse, da der Marktanteil der landeseigenen Banken zu hoch sei. Die Deutsche Bank griff zu.

Der Käufer solle die Bank „als lebensfähige und aktive Wettbewerbskraft in Konkurrenz zur Bankgesellschaft Berlin und anderen Wettbewerbern“ erhalten und entwickeln, hieß es in der Entscheidung der Kommission von 2004, die der damalige Wettbewerbskommissar Mario Monti vorangetrieben hatte. Mit dem Verschwinden der Berliner Bank wird es nun weniger Wettbewerb als vor dem Verkauf geben. Monti, der spätere italienische Premierminister, wollte die Entscheidung der Deutschen Bank auf taz-Anfrage nicht kommentieren, teilte sein Büro mit.

Nun stehen langwierige Sozialplan-Verhandlungen an. In der Berliner Bank kursiert die Sorge, dass man beim Kampf um die verbliebenen Stellen zu kurz kommt. In Kreisen der Deutschen Bank wiegelt man ab: Man stehe erst am Anfang des Prozesses, jeder Mitarbeiter habe gleiche Chancen. Claudia Fieber, die Betriebsratsvorsitzende, richtete bei der Betriebsversammlung einen denkwürdigen Appell an die Belegschaft: „Denken Sie an Ihre Gesundheit. Gehen Sie fürsorglich mit Ihren Ressourcen um. Und achten Sie auf Ihre Kollegen.“

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