Kleine Brötchen, große Freiheit

Jean-Pierre Delboulbe in der Backstube der Genossenschaft

Foto: Augustin Campos

Aus Castelsagrat Augustin Campos und Stefanie Ludwig

Jean-Pierre Delboulbe klopft sich etwas „weißes Pulver“, wie er es nennt, von seinem olivfarbenen Shirt. Das Pulver ist Mehl, kein Kokain. Aber die Doppeldeutigkeit bringt den Bäcker aus dem 550-Seelen-Dorf Castelsagrat im Departement Tarn-et-Garonne im Süden Frankreichs zu einem anderen Vergleich: „Für mich sind Kredite wie Kokain. Je mehr man aufnimmt, desto leichter wird das Leben als Unternehmer“, sagt er und betont: „zumindest zu Beginn.“ Doch langfristig brauche es mehr: „ausreichend Kunden, um Kredite für Backöfen, Lieferwagen, Kühlwagen zurückzahlen zu können. Wenn die ausbleiben, bist du schnell pleite.“

Diesem Druck wollte der 63-jährige Franzose entkommen. Seine Bäckerei nennt er ein „soziales Experimentierlabor mit anarchistischer Grundidee“. Bei seinen Eltern, die Landwirte waren, habe er gesehen, welchen Schaden Schulden anrichten können. Delboulbe sitzt am Küchentisch seines Elternhauses, das nur 50 Meter von der Betriebsstätte und etwas abseits des kleinen Ortskern liegt.

20 Jahre hätten sie gebraucht, um einen Kredit zurückzuzahlen. „Meine Mutter sagte: ‚Wir sind immer noch dabei, den Tabaktrockner abzubezahlen.‘ Aber Tabak produzieren wir schon seit Jahren nicht mehr‘“, erzählt er. Viele würden an diesem Druck zerbrechen, sagt Delboulbe. Jedes Jahr nehmen sich laut der Landwirtschaftlichen Sozialversicherung (MSA) durchschnittlich 300 Landwirte das Leben. Ein Gesetzentwurf zum Schutz ihrer psychischen Gesundheit wurde im vergangenen Juni verabschiedet.

Vor 29 Jahren gründete der studierte Ingenieur seine Bäckerei, die für ihr Brot aus natürlichem Sauerteig vom Weizen umliegender Felder bekannt ist. Sein unternehmerisches Leitmotiv: Den Stress so gering wie möglich halten. Das Rückgrat des handwerklichen Betriebs seien die Beschäftigten. Dann erst kämen materielle Dinge. „Ich glaube mehr an den Menschen als an Maschinen“, sagt er.

Tatsächlich sind die Arbeitsbedingungen für die insgesamt 32 Beschäftigten der Genossenschaft – 20 von ihnen arbeiten Vollzeit – angenehmer als im Sektor üblich. Mit vier Arbeitstagen pro Woche, zehn Wochen Urlaub pro Jahr und einem Einstiegsgehalt von 2.000 Euro netto – einschließlich Prämien – sowie 3.000 Euro netto nach drei Jahren Betriebszugehörigkeit sticht Louboulbil in der Branche in Frankreich hervor.

Trotz der harten körperlichen Arbeit in der Bäckerei sei der Krankenstand niedrig und die Mitarbeitenden blieben, sagt Delboulbe. Die Beschäftigten bestätigen das, mehrere von ihnen sind bereits seit über einem Jahrzehnt dabei. Hierarchien sind hier auf ein Minimum reduziert. „Mir geht es hier gut, ich fühle mich nicht unter Druck“, fasst Christine zusammen. Die Mitsechzigerin, seit 17 Jahren als Verkäuferin im Betrieb, ist eine der dienstältesten Mitarbeiterinnen und für den Markt in Montauban zuständig.

Insgesamt werden die Backwaren auf 17 Märkten in einem Umkreis von 60 Kilometer verkauft. In mittelgroßen Städten wie Cahors und in Vororten von Toulouse gibt es Stände. Der umsatzstärkste Markt ist in Montauban: Dort verkauft das Unternehmen an einem Markttag schon mal bis zu knapp einer Tonne Brot. In wenigen Stunden werden dort mehrere Tausend Euro eingenommen. Insgesamt produziert und verkauft die Bäckerei 300 Tonnen Brot pro Jahr.

Auf ökologischen Landbau umstellen könne das florierende Unternehmen aber nicht, erklärt der Geschäftsführer. „Die Region gehört zu den ärmeren in Frankreich. Wir hätten nicht genug Kunden“, glaubt er. Tatsächlich ist die Ablehnung von Bio-Produkten gerade in ländlicheren Regionen Frankreichs relativ stark – und das hat nicht nur mit den Preisen zu tun. Bio sei etwas für „woke Ökos“ so die Erzählung, die gerne auch von Rechten verbreitet wird, die eine konventionelle, „traditionelle“ Landwirtschaft verteidigen.

Aktuell zählt Louboulbil etwa 6.000 Kunden und Kundinnen in der Woche. Um diese zufriedenzustellen, stehen die Mitarbeitenden im Betrieb im Morgengrauen auf. In dieser französischen Provinz gilt wie vielerorts in Frankreich: Brot muss schon frühmorgens erhältlich sein.

Auch Nathalie ist schon frühmorgens, um 4.30 Uhr, auf den Beinen. „Ich bin es gewohnt, früh ins Bett zu gehen“, sagt sie. Auf ihrem T-Shirt steht „chocolatine“, so wird das „pain au chocolat“ im Süden Frankreichs genannt. Hinter Nathalie stapeln sich Körbe mit Broten. Damit belädt sie den Lieferwagen im Akkord, dann springt sie selbst hinein. Sie checkt noch mal, ob die Kasse da ist – und macht sich bereit zur Abfahrt. Zu Louboulbil geführt habe sie eine Midlife-Crisis, erzählt Nathalie. Das sei jetzt 14 Jahre her. „Nie wieder Gastronomie“, habe sie sich damals gesagt. Sie freut sich, dass sie die zeitlichen Zwänge und Hierarchien, die sie als Kellnerin erlebte, hinter sich gelassen hat. Ihre jetztige Arbeit basiere auf Eigenverantwortung und Vertrauen, sagt sie.

Was das konkret heißt: Am Marktstand kommt Delboulbe nicht für kleine Kontrollbesuche vorbei, auch die Kasse zählt er nach Marktschluss nicht nach. Das hätten sie bei anderen Arbeitgebern erlebt, sagen die Frauen.

Anfangs sei es ihr schwergefallen, zu glauben, dass dieses Modell auch wirklich funktioniert, räumt Nathalie ein. „Aber mit der Zeit merkt man dann, dass wir nicht kontrolliert werden – und sozusagen unser eigener kleiner Chef am Stand sind“, ergänzt sie. Mit 40 Jahren den Beruf zu wechseln und ein besseres Gehalt zu bekommen und das ohne Ausbildung, sei anderswo unmöglich.

Bei einer Genossenschaft ist es nur logisch, dass es keinen Chef gibt – auch wenn die Macht nach wie vor ungleich verteilt ist

Mireille Bruyère, Wirtschaftswissenschaftlerin

Natasha, Mitte 30, hat drei Kinder und ist ebenfalls Verkäuferin. Sie schätze die drei freien Tage, die sie habe, um Zeit mit ihren Söhnen zu verbringen. Karine, Mitte 40, direkt neben ihr, sieht das genauso: „Und dann haben wir noch die Nachmittage. Freie Zeit für die Kinder ist unverzichtbar!“, sagt sie, und wendet sich ab, um etwas aus dem Lieferwagen zu holen.

Trotz der vielen Vorteile sei die Arbeit nicht zu unterschätzen, da sind sich alle Angestellten einig, mit denen die taz gesprochen hat: „Um vier Uhr morgens da sein, egal ob es regnet oder schneit, um den Lkw zu beladen. Das ist nicht ohne.“ Natasha erzählt eine Anekdote von einer Kollegin, die im letzten Winter bei 12 Grad minus immer Wärmekissen in den Hosentaschen dabeigehabt habe. „Und das Gewicht, das wir tragen müssen“, ergänzt Christine und schnauft. Dann macht sie weiter. Der 12 Meter lange Verkaufstisch in Montauban will bestückt werden.

In den frühen Morgenstunden hievt Julien ein Blech voller Brote in die Höhe, um sie in den vorgeheizten Ofen zu verfrachten. Diese Bewegung wiederholt er im Akkord. Schweißperlen stehen auf seiner Stirn. Seit 1 Uhr steht er am Ofen. Seit er 18 ist, macht er diese Arbeit schon. Vor einem Jahr hätte er fast Schluss gemacht, erzählt er und wischt mit dem Handrücken den Schweiß von der Stirn. „Ich war an einem Punkt in meinem Leben, an dem ich mir sagte: Ich höre mit der Bäckerei auf, das ist zu hart. Obwohl ich mit 2.000 Euro netto als Bäcker jetzt verhältnismäßig gut verdiente.“

Eine Lokalzeitung habe im Internet ein Video veröffentlicht und vom Modell Louboulbil, so heißt die Bäckerei, berichtet. Das habe seine Neugierde geweckt. Daraufhin suchte er auf der Seite der Bäckerei nach offenen Stellenanzeigen. „Sie suchten einen Bäcker, ich wurde genommen“, erzählt der junge Mann. Für seinen Arbeitsweg brauche er 50 Minuten. Dafür erhält er mit 2.200 Euro netto und plus gelegentliche Zulagen etwas mehr als bei seinen vorigen Arbeitgebern. Die harte Arbeit, die Rückenschmerzen, seien geblieben. Aber: Zehn Wochen Urlaub und eine Vier-Tage-Woche seien dennoch erholsamer als alles, was er bei anderen Arbeitgebern gekannt habe.

Mehrere Mitarbeitende sagen, es sei toll, wie sehr sie Vorschläge einbringen könnten, um die schwere Arbeit zu erleichtern. In der Vergangenheit wurde dadurch etwa ein Einlaufband angeschafft, das Backwaren automatisch auf Ofenhöhe hebt. Aktuell wird zunächst an einem Ofen getestet, wie hilfreich die Anschaffung ist – damit Rückenschmerzen bald der Vergangenheit angehören. Auch ein Gabelstapler für die Brotkörbe wurde angeschafft – und erspart den Beschäftigten mühevolles Schieben aus eigener Kraft.

Und trotzdem: Julien schwört, dass er diesen Beruf nicht sein ganzes Leben lang ausüben werde. Zusammen mit vier weiteren Kollegen knetet er Teig. Die vier haben den Nachwuchs selbst eingestellt. Jean Pierre Delboulbe kümmert sich schon lange nicht mehr selbst ums Personal. „Am Anfang habe ich das noch gemacht, aber dann habe ich verstanden, dass es viel klüger ist, wenn die Leute ihre Arbeitskollegen selbst aussuchen“, erklärt er.

Abfahrt frühmorgens zum Markt – Karine arbeitet seit sechs Jahren in der Bäckerei

Foto: Augustin Campos

Aurore, die bereits in verschiedenen Branchen gearbeitet hat – in einer Fabrik, bei einer Fast-Food-Kette, im Supermarkt und als Grafikdesignerin –, kümmert sich heute gleich um drei Bereiche. Um Buchhaltung, Direktverkauf an den Werkstätten in Castelsagrat und den Verkauf auf Märkten. „Diese flache Hierarchie funktioniert, weil wir uns alle gegenseitig ausgesucht haben“, sagt die 30-Jährige.

Mireille Bruyère, Wirtschaftswissenschaftlerin und Forscherin am Nationalen Zentrum für wissenschaftliche Forschung (CNRS) und Spezialistin für die Sozial- und Solidarwirtschaft, zu der auch Genossenschaften gehören, relativiert die Vorstellung, dass diese Organisationsform von der Anarchie inspiriert sei: „In einer wirklich libertären Genossenschaft wird gemeinschaftlich entschieden, ob jemand eingestellt wird. Es ist nicht so, dass der Geschäftsführer den anderen die Freiheit dazu gewährt. Vielmehr ist es ein Kollektiv, das seine Regeln von Grund auf selbst festlegt.“

Sie fügt hinzu: „Die Erzählung erinnert eher an das Modell der ‚befreiten Unternehmen‘, das suggeriert, der Chef würde die Beschäftigten von ihren Zwängen befreien und jeder könne machen, was er wolle.“ Auf einem der Schreibtische in der Bäckerei liegt neben anderen Büchern das Werk „L’entreprise libérée“ (auf Deutsch: „Die befreite Führung“) von Jean-François Zobrist, das sich mit eben diesem Modell beschäftigt.

Für Bruyère, die geplant hat, die Genossenschaft für einen Vortrag für ihre Masterstudierenden einzuladen, ist das Besondere an Louboulbil neben den großzügigen bezahlten Urlaubstagen der „Lowtech“-Ansatz.

Tatsächlich spielt die Mechanikabteilung im Betrieb, um die sich Delboulbe selbst kümmert, mit ihren zwei Vollzeit-Mechanikern eine Schlüsselrolle. 80 Maschinen, darunter Öfen, Kühlräume und Knetmaschinen halten das Geschäft am Laufen – die meisten davon wurden gebraucht gekauft. Der teuerste Ofen habe 3.000 Euro gekostet. Neu läge der Anschaffungspreis bei 40.000 bis 70.000 Euro, sagt Delboulbe. „Bei uns gibt es nichts Neues“, lacht Christine am Marktstand. Stattdessen gibt es jede Menge Einfallsreichtum.

Einige Mitarbeiter haben das Unternehmen gerade wegen der flachen Hierarchien wieder verlassen

Jean-Pierre Delboulbe, Chef der Bäckerei

„Die Regel hier ist einfach: Wir beauftragen keine Handwerker“, betont der Geschäftsführer. Über 20 Jahre verwendete man alte Lieferwägen, die für 1.500 Euro aus zweiter Hand gekauft wurden und schon über 300.000 Kilometer auf dem Tacho hatten. Betrieben wurde sie mit Frittieröl. Inzwischen wurden sie durch Neuwagen ersetzt. „Wenn ich auf den Markt kam, roch ich das Frittierfett schon aus 10 Kilometer Entfernung“, sagt Christine bei der Erinnerung. „Wir haben sie ständig repariert“, erinnert sich Jean-Pierre Delboulbe, der schon früh auf dem elterlichen Bauernhof gelernt hat, ein „Allrounder“ zu sein. „Wenn wir ein Problem mit dem Einbau einer Kupplung haben, schauen wir auf YouTube. Da gibt es immer jemanden, der erklärt, wie es geht.“

Zwar sind die Kosten für Frittieröl, Raps- oder Sonnenblumenöl, das in 1.000-Liter-Tanks gekauft wird, in den letzten Jahren aufgrund der Konkurrenz durch spanische Biodieselwerke explodiert, doch das finanzielle Polster der Genossenschaft ermöglicht es, diese Kostensteigerungen abzufedern. Dieses Polster ist im Laufe der Jahre entstanden. Begünstigt dadurch, dass wenige Investitionen getätigt wurden. Sogar die Gebäude, die heute eine Gesamtfläche von 1.500 Quadratmetern haben, wurden vom Geschäftsführer und den angestellten Mechanikern selbst errichtet und immer wieder erweitert.

„Das hat uns zehnmal weniger gekostet, als wenn wir es hätten bauen lassen“, argumentiert Jean-Pierre Delboulbe. 225.000 Euro statt 2,25 Millionen Euro, hat er kalkuliert. „Gut, es sieht vielleicht nicht besonders schön aus, aber es ist funktional. Wir bauen ja keine ägyptische Pyramide oder den Eiffelturm.“

Jean-Pierre erinnert daran, dass die Bäckereibranche ein sehr profitables Geschäft sei und die Gewinnspanne bei etwa 65 Prozent liege. Eine Tonne Weizen kostet ihn derzeit 200 Euro, daraus lasse sich Brot im Wert von 6.000 Euro verkaufen. Er erklärt weiter: Weil viele Unternehmer möglichst schnell Geld verdienen wollten und sich selbst erst am Ende auszahlten, werde bei den Personalkosten gespart – und jeder eingesparte Cent komme letztlich ihnen selbst zugute.

Mehr als zehn Brotsorten werden hier für die Märkte in Chargen aufgeteilt

Foto: Augustin Campos

Bei Leboulbil funktioniert das Prinzip genau umgekehrt. „Ich bin der Erste, der bezahlt wird“, sagt Jean-Pierre Delboulbe. Die Frage, wie er die Gewinnmarge am Ende für sich selbst möglichst groß gestalten könnte auf Kosten anderer, stellt sich ihm also nicht. „Das ist eine Art, den Chef zu einem Angestellten zu machen.“ Gleichzeitig führe dieses Modell dazu, dass auch die Mitarbeiter mehr Verantwortung übernähmen und gewissermaßen selbst zu „Unternehmern“ würden, so der Geschäftsführer.

Für die Forscherin ist daran nichts Revolutionäres: „Viele Genossenschaften funktionieren nach diesem Modell. Es entspricht dem Grundprinzip des Arbeiterassoziationismus, der in den 1830er Jahren entstanden ist, und dem Genossenschaftsprinzip. Bei einer Genossenschaft ist es nur logisch, dass es keinen Chef gibt – auch wenn die Macht nach wie vor ungleich verteilt ist.“

Die Bäckerei erzielt einen Umsatz von 2 Millionen Euro im Jahr. 15 Prozent fließen direkt in das Unternehmen, um dessen finanzielle Basis zu sichern, sprich: das Eigenkapital der Genossenschaft zu erhöhen. Auch Delboulbes Gehalt wird von diesem Anteil bezahlt. 50 Prozent sind für die Bezahlung der Mitarbeiter vorgesehen. Das bedeutet aber auch: Wenn etwas kaputtgeht, müssen die Mitarbeiter selbst in die Tasche greifen. Zum Beispiel wenn ein Motor ausgetauscht werden muss und die Mitarbeitenden diesen neu kaufen wollen. Kostet der Motor 4.000 Euro gehen 200 Euro von jedem einzelnen Gehalt ab. „War die Gewinnspanne dagegen höher – wie etwa im Jahr 2024 – erhielten sie 54 Prozent des Umsatzes“, sagt der Geschäftsführer.

Die Mitbestimmung der Mitarbeiter hat auch zur Folge, dass diese extrem viel Verantwortung übernehmen. Etwa wenn es um Neueinstellungen geht. Sie müssen dann abwägen, ob es wirklich eine neue Kraft im Unternehmen braucht. Denn: Ein zusätzlicher Mitarbeiter bedeutet für sie eine Gehaltskürzung.

Auf dem Markt in Montauban verkauft Louboulbil fast eine Tonne Brot

Foto: Augustin Campos

Letzterer erklärt: „Sie haben die Wahl: Sie können das Unternehmen ruinieren, aber dabei werden sie selbst auch viel verlieren.“ Letztendlich ist jedoch rechtlich gesehen Jean-Pierre Delboulbe verantwortlich, wenn es ein Problem gibt. Deshalb hat alle Freiheit auch ihre Grenzen. Schließlich ist er auch für die körperliche und psychische Gesundheit seiner Mitarbeitenden verantwortlich. Zum Beispiel, wenn es um Arbeitsschutzmaßnahmen an den Maschinen geht.

Viele Unternehmen würden sich selbst im Weg stehen. In Frankreich, so erinnert Delboulbe gern an die aktuelle Studienlage, identifizierten sich gerade einmal 8 bis 12 Prozent der Beschäftigten wirklich mit ihrem Unternehmen. „Das ist fast nichts – und es schmälert die Rentabilität vieler Unternehmen!“, sagt er sichtlich genervt. „Frankreich gilt als ein Land, in dem der Führungsstil recht autoritär und wenig partizipativ ist. Das führt dazu, dass Beschäftigte sich weniger mit ihrer Arbeit identifizieren und für diese engagieren als in anderen Ländern“, analysiert Mireille Bruyère.

Für Jean-Pierre Delboulbe liegt auf der Hand: Unternehmer hätten ein finanzielles Interesse daran, den erwirtschafteten Reichtum besser zu verteilen und die Beschäftigten stärker in das Unternehmen einzubeziehen.

Genossenschaftsexpertin Mireille Bruyère relativiert an dieser Stelle: „Wenn der Chef den erwirtschafteten Reichtum gerechter verteilt, ist das für ihn zunächst mal weniger rentabel, weil dadurch der Gewinn sinkt. Es handelt sich um ein Klassenverhältnis, in dem die Interessen strukturell gegensätzlich sind.“ Allerdings, sagt die Wissenschafterlin, hätten viele kleine Unternehmen nicht ausschließlich den Profit im Blick und würden ihre Mitarbeiter stärker einbeziehen wollen. „Das kann sich tatsächlich positiv auf die Effizienz und Produktivität auswirken“, sagt Bruyère. Eine Erhöhung der Löhne gehe damit jedoch nur selten einher.

Nathalie belädt den Lkw mit Brot, bevor sie zum Markt in Montauban fährt

Foto: Augustin Campos

Während Jean-Pierre über diesen Aspekt des Genossenschaftsmodells spricht, sucht ein Mitarbeitender das Gespräch mit ihm. Er berichtet dem „Chef“ kurz, was er an diesem Nachmittag alles erledigt hat. Als der Mitarbeiter wieder aus der Tür ist, meint Jean-Pierre: „Sehen Sie? Er denkt immer noch hierarchisch.“

Einige Mitarbeiter hätten das Unternehmen gerade wegen der flachen Hierarchien wieder verlassen. Sie seien nicht damit klargekommen, dass es von ihm nicht ständig Anweisungen gebe, was als Nächstes zu erledigen sei, sagt Delboulbe.

Im privaten Umfeld stoßen die Beschäftigten immer wieder auf Skepsis, wenn sie von ihrer Arbeit berichten. Mehrere Mitarbeitende erzählen, dass Angehörige und Freunde kaum glauben können, dass so ein Modell tatsächlich funktioniere. Ohne dass der Chef doch an der ein oder anderen Stelle trickse – oder einfach verrückt sei.

Und doch: Inzwischen interessieren sich viele für das Modell. Es gibt auch Nachahmer – etwa eine Milch-Genossenschaft im Norden des Departements, die einen ähnlichen Ansatz verfolgt. Vor etwas mehr als einem Jahr habe sogar eine einflussreiche französische Unternehmerfamilie bei ihm angerufen. Es sei um Personalrekrutierung und eine Vier-Tage-Woche gegangen. „Sie glauben, das sei die Lösung. Aber nicht, wenn man die Bezahlung trotz längerer Arbeitstage nicht hochschrauben möchte.“ Und dann sei da noch das Thema Gewinnbeteiligung: „Spätestens da stockt es dann am anderen Ende in der Leitung.“