Frauenmangel in Chefetagen: Die Maier, die Licci, die Kaufmann

Deutschland hat kaum Frauen in Führungspositionen. Warum eigentlich? Geschichten über Männerbünde und Frauen, die kurz vor dem Ziel aufgeben.

Licci heißt jetzt Novakovic, und auch sonst hat sich alles geändert. Bild: dpa

Im Rückblick entschied sich vermutlich schon an jenem 23. Dezember 2005, dass Regine Maier* ihren Posten als Geschäftsführerin und Vorstandsmitglied räumen würde. Die damals 34-Jährige saß in ihrem Büro einer renommierten Berliner Wissenschaftseinrichtung, um die letzten Arbeiten vor Weihnachten zu erledigen, als ein 62-jähriger Abteilungsleiter hereinkam, um sich von ihr für die Feiertage zu verabschieden. Regine Maier ist um die eins achtzig groß, selbstbewusste Macht ausstrahlend, stets im Hosenanzug - eine Frau wie ein Baum. Keine, die sich für eine Opferrolle eignet. Man glaubt kaum, was sie dann erzählt, so sehr klingt es nach Klischee: Er zog sie zu sich heran, in eindeutiger Absicht. Sie entzog sich ihm. Er sagte: "Stellen Sie sich nicht so an." Sie sagte "Ich will nicht." Er: "Ich will einen Kuss von Ihnen!"

Maier ist immer noch empört, wenn sie davon erzählt. Ihr erster Gedanke sei damals gewesen: Was habe ich falsch gemacht? Typisch, sagt sie heute, dass man immer erst mal den Fehler bei sich selbst suche. Sie habe sofort völlig aufgelöst ihren Präsidenten angerufen und ihm den Fall geschildert. Der jedoch nahm den Kollegen in Schutz und meinte, das habe sie sicher falsch verstanden.

Regine Maier, dunkle Stimme, promoviert, kinderlos, gibt als Vorbild Maggie Thatcher an - "in Deutschland fand ich keine weiblichen Vorbilder", sagt sie. Sie lässt sich coachen, ist gut vernetzt. Aber auch skeptisch, ob das so wichtig ist: "Wenn es um die Toppositionen geht, bringen die externen Netzwerke nichts." Ihrer Beobachtung nach wohl eher die Grüppchen direkt im Unternehmen um die Führungskräfte herum. Am Ende hat es ihr genau daran gefehlt: Sie hatte in ihrem alten Laden keinen Verbündeten, aber einen in ihren Augen schwachen Präsidenten, der mit seinem Posten scheinbar verschweißt war - getragen von einem internen Netzwerk, das nach draußen bis in den Berliner Senat hineinreichte.

Seit jenem 23. Dezember 2005 hatte sie das Gefühl, dass im Machtgefüge etwas für sie nicht mehr kontrollierbar war. Dass sie in ihrem Institut nicht mehr weiterkommen würde, hat sie dann begriffen und die Branche im vergangenen Jahr gewechselt. Sie fing in der freien Wirtschaft in einer anderen Stadt noch mal von vorne an. "Aber dieses Mal ist es ein klasse Chef, der mich richtig fördert." Ihr alter Posten wurde mit einem Mann besetzt.

Dasselbe ist mit der Position bei der Hypovereinsbank passiert, die Christine Licci hätte haben können. Die bekannteste Bankerin Deutschlands hat 2006 ihre Vorstandslaufbahn einfach hingeschmissen: der prominenteste Betriebsunfall des deutschen Feminismus. Noch 2003 klang das wie ein Kinderreim bei jeder "Frauen machen Karriere"-Tagung: Angela Merkel als Parteivorsitzende, Christine Licci und dann noch Karin Dorrepaal, Vorstandsfrau bei Schering, waren die lebenden Beweise dafür, dass es ja doch gehen kann. Frauen in Toppositionen.

Vier Jahre später ist zwar Merkel Kanzlerin, aber Licci und Dorrepaal haben sich zurückgezogen. Die dreißig DAX-Unternehmen in Deutschland mit ihren knapp zweihundert Vorstandsposten haben heute nur noch eine Frau vorzuweisen: Bettina von Oesterreich bei Hypo Real Estate Holding. In den deutschen Aufsichtsräten hat sich kaum etwas getan.

Christine Licci lebt heute in Zürich. Neu verheiratet, mit anderem Nachnamen und Domizil im Bauhaus-Stil mit Blick auf die Berner Berge. Mit Anfang vierzig wäre sie selbst in ein paar Jahren noch jung genug für eine Rückkehr ins Management. Aber es soll die Marke Christine Licci nicht mehr geben, heute heißt sie Novakovic. Der Namenswechsel löste - ebenso wie ihr abruptes Ausscheiden aus der Managerszene - Unverständnis unter den früheren Kollegen aus.

Ihre Begründung ist kurz und knapp: "Ich möchte nicht mehr so eine ferngesteuerte Maschine sein." Bei der Citibank habe sie "gearbeitet wie eine Wahnsinnige", mehrere Jahre als Alleinstehende nach der ersten gescheiterten Ehe. "Letztlich wollte ich schon mit vierzig eine Auszeit, die Kinderfrage spielte da auch mit rein."

Warum sie ihren Namen gewechselt hat?" Ich wollte einen Schnitt machen", sagt sie, "es gibt kein Comeback der Bankerin mehr. Ich bin für Großkonzerne nicht gemacht." Das soll für das operative Bankengeschäft auch so bleiben. Gleichwohl hat sie im April die Wahl zum beratenden Aufsichtsratsposten bei der nordeuropäischen SEB-Gruppe angenommen.

Sie, die früher Interviews im Taxi zwischen acht Terminen und ebenso vielen Telefonaten gab, nimmt sich nun einen ganzen Nachmittag Zeit für ein Gespräch. Das Handy klingelt kein einziges Mal. Sie serviert Weißwein aus ihrer Südtiroler Heimat und verschwindet kurz, um sich um ihren achtzigjährigen Schwiegervater zu kümmern. Zeigt Hochzeitsbilder von sich und ihrem vier Jahre jüngeren Mann, einem Headhunter aus Zürich. Alles an ihr sendet diese Botschaft: Ich bin jetzt endlich ein freier Mensch. Und eine glücklichere Frau. Die Erzählungen aus ihrem früheren Leben in den Vorstandsetagen zweier Banken hingegen klingen wie Schilderungen aus einem Gefängnis. Obwohl sie damals mit aller Strahlkraft und zur Schau gestellter Begeisterung für den Job in Medien präsent war.

Heute sagt sie: "Ich bin froh, nicht mehr in so einem politischen Unternehmen zu arbeiten. Diese Taktiererei, das gegenseitige Belauern, und nie frei sagen zu können, was man denkt." Sie erzählt von Meetings, in denen sie mit Entscheidungen nicht einverstanden war. "Politisch ist, wenn man nicht mehr sagen kann, nicht einverstanden zu sein, sondern sagt: Gute Idee, die muss man noch mal prüfen."

Jahrelang galt Licci als Branchenstar, seit sie im Jahr 2000 Deutschlandchefin der Citibank wurde. 2005 übernahm sie einen Vorstandsposten bei der damals maroden Hypovereinsbank, die wenig später an die italienische Unicredit-Gruppe verkauft wurde. Eine Phase härtester Machtkämpfe. Obwohl sie bei den neuen Eignern die Aussicht hatte, den gesamten Deutschlandvorsitz zu übernehmen, ließ sie sich einen Teil ihres millionenschweren Vertrages ausbezahlen und stieg aus. "Ich hätte nicht den Gestaltungsspielraum gehabt, den ich gefordert habe", begründet sie den Schritt. Sie wäre eine Marionette gewesen in einem internationalen Konzern, das wollte sie nicht mehr.

Über ihre Position in der männerdominierten Bankenwelt sagt sie: "Als Frau gelten Sie in einer Männerdomäne schnell als gefährlich, weil ihre Entscheidungen nicht so vorhersehbar sind." Das sei so, weil "Männer im Geschäftsleben einfacher gestrickt sind und deswegen auch für andere Männer besser zu verstehen. Frauen entscheiden mehr auf die Sache bezogen. Manchmal hat man das Gefühl, Frauen werden nur so lange gefördert, wie sie als Konkurrenz nicht gefährlich werden." Aber gerade sie wurde damals als sehr karriere- und machtbesessen dargestellt. "So wurde ich beschrieben", räumt sie ein. "Ich finde mich darin nicht wieder. Natürlich habe ich eine gesunde Portion Ehrgeiz. Ich habe Macht gerne, um Gestaltungsfreiheit zu haben, aber nicht um ihrer selbst willen."

Inzwischen teilt sie sich mit drei anderen Kunsthändlern einen Büroraum in einem schmucklosen Gebäude der Züricher Innenstadt. Einer ihrer Kollegen dort wundert sich noch heute über diesen Schritt: "Sie ist eine Ausnahmepersönlichkeit mit so vielen Talenten. Eigentlich verrückt, wenn so eine Person weggeht. Da stimmt doch etwas nicht."

Christine Novakovic nennt zahlreiche, durchaus logisch klingende Erklärungen. Etwa, dass sie als Jugendliche Konzertpianistin werden wollte und nur auf Druck der Mutter, einer Hotelmanagerin, in die Wirtschaft gegangen ist. Dass sie jetzt zu ihren musischen Wurzeln zurückgefunden habe. Aber die Frage ist zu mächtig: Wie konnte das passieren? Und was sagt es über erfolgreiche Frauen in Deutschland aus, wenn es sogar ihr passiert?

Der Fall Licci/Novakovic ist ein Mosaikstein in dem Bild, dass Deutschland nachhaltig und abgeschlagen im internationalen Vergleich ein Problem mit Frauen in Führungspositionen hat. Inzwischen hat sich unter den Gender-Beauftragten der Großkonzerne ein auffälliger postfeministischer Zynismus breitgemacht. Denn während man Mitte der Neunzigerjahre noch erklären konnte, die mangelnde Vereinbarkeit von Familie und Beruf sei die Ursache dieses Übels, ist ein derart verständliches und objektives Kriterium heute verschwunden. Bei den Großbanken existieren nun alle Arten von Betreuungsangeboten für Mitarbeiterkinder, Arbeitszeitkonten und Teilzeit für deren Eltern sowie die Möglichkeit, betriebliche Aufgaben teilweise zu Hause zu erledigen. Die Vereinbarkeit ist offenbar nur ein Aspekt - kein Hinderungsgrund.

"Wir dümpeln seit Jahren bei 10 Prozent Frauenanteil in Führungspositionen herum, da tut sich einfach nichts", sagt eine mit dem Thema beauftragte Personalmanagerin eines renommierten deutschen Großunternehmens. Sie möchte namentlich nicht genannt werden, denn dann könnte sie zum Beispiel nicht erzählen, dass in der Öffentlichkeit an ihrer Statt grundsätzlich nur der Vorstand zu Frauenthemen sprechen möchte. "Und der spült alles weich." Sie sagt, sie beobachte - von ihrer Firma damit beauftragt - die Entwicklung von Frauen seit über zehn Jahren und könne nur noch zynisch feststellen, dass Unternehmens- und Personalentscheidungen nicht rational nach Kompetenz und Leistung getroffen werden, sondern subjektiv nach dem Bauchgefühl: "Ich mag oder ich mag nicht."

Das Gespräch schließt sie mit einer düsteren Prognose: Nichts wird sich ohne gesetzlichen Zwang verändern. "Männer reagieren nur auf Druck. Weshalb sollten die freiwillig ihre Posten aufgeben?" Sie sei lange gegen die Quote in der Privatwirtschaft gewesen. Inzwischen hofft sie, dass Angela Merkel und deren zuständige Ministerin Ursula von der Leyen sich dafür einsetzen.

Abgeklärtheit klingt als Subtext auch bei Regine Maier durch. Sie betont zwar, dass Männer auch unter schlechten Chefs leiden. Trotzdem empfinde sie vieles doppelt schwierig als Frau: "Fähigkeiten, die bei Männern positiv bewertet werden, wurden mir negativ ausgelegt". Zum Beispiel als sie in einer Aufsichtsratssitzung als Geschäftsführerin ein zwischen Aufsichtsrat und Vorstand umstrittenes Konfliktthema vorgetragen hatte - "etwas aggressiver", sagt sie grinsend im Rückblick -, da habe sie der Aufsichtsratsvorsitzende anschließend zur Seite genommen und gedroht: "Wenn Sie noch einmal so burschikos reden, drehe ich Ihnen den Hals um!" Burschikos. Sie sagt, sie sei davon überzeugt, dass er nichts gesagt hätte, wäre sie ein Mann gewesen. Sogar von ihrem neuen Arbeitgeber hört sie: "Diese Frau ist gut, aber sie wird vielen Angst machen." Dieses Mal aber ist ihr das gleich, weil sie einen Chef hat, der sie deswegen geholt hat.

Typisch an ihrer Geschichte ist, dass Regine Maier weder Förderer noch Verbündete oder Netzwerke am Arbeitsplatz hatte. Allein das tägliche Telefonat mit ihrem sie stets anfeuernden Vater und die Beratungen mit dem Coach haben ihr aus der Ferne geholfen. Das ist mehr, als viele andere Frauen haben.

Während offenbar die Solidarität unter Männern im Arbeitsleben verlässlich greift, gibt es sie seltener zwischen den Geschlechtern. "Sie glauben nicht, was man als Frau erlebt, wenn man einen allseits als schwachen Mitarbeiter bekannten männlichen Kollegen im Unternehmen offen kritisiert", sagt die Personalmanagerin aus Frankfurt. "Da werden selbst diejenigen Männer, die sie sicher an ihrer Seite wissen, zu Feinden und den Geschlechtsgenossen verteidigen. Frauen wiederum neigen dazu, eher gegenseitig aufeinander herumzuhacken, als sich zu fördern." Und der Neid der Geschlechtsgenossinnen untereinander sei immens. Im Büro wie privat. Freundinnen hassen Freundinnen, sobald diese in ihrem Leben Kinder und Karriere hinkriegen.

Bettina Kaufmann* hat Frauenfeindschaft als Unternehmensberaterin bei einer der namhaften Beratungsfirmen in Deutschland gleich bei ihrem ersten Projekt erlebt. Sie wurde einer im Unternehmen als nicht erfolgreich geltenden Senior-Beraterin zugeteilt, die es binnen zweier Monate schaffte, Kaufmann für den drohenden Misserfolg des Projekts alle Schuld in die Schuhe zu schieben. Kaufmann kämpfte sich bis zum eigenen Senior durch, mit erfolgreichen Projekten. Und trotzdem: Die heute 38-Jährige hat, anders als Maier und Licci, ihr Unternehmen weit vor der Vorstandsebene verlassen, in ihrer Branche wäre das die so genannte Partner-Ebene gewesen.

Sie sieht sich als Beispiel für jene Gruppe von Frauen, die vor der Führungsebene schon so abgekämpft sind, dass sie lieber in die Selbständigkeit gehen. "Für mich war das Unternehmen zum Löwenkäfig geworden - ich wollte das ganze Profilierungsgehabe nicht mehr, das war mir zu anstrengend. Ich war gut beim Kunden, aber im Unternehmen wurde das zu wenig geschätzt." Und sie habe viel zu spät angefangen, das Imponierverhalten ihrer Kollegen zu übernehmen. Es klingt nicht bitter, eher belustigt. Weil sie inzwischen mit ihrer Selbständigkeit sehr zufrieden ist. "Aber natürlich wäre ich gerne ins Management der Unternehmensberatung gekommen."

Ihre drei Kinder sieht sie für einen Leitungsposten nicht als Hindernis. "Das könnte ich organisieren", ihre Mutterschaft habe sie eher selbstsicherer gemacht. "Das Problem ist, dass man als Frau anders als die männlichen Kollegen schon vorher so abgekämpft ist - dann kommen noch die Kinder, dann wird es häufig zu viel."

Es ist eher das eigene Verhalten, dem sie die Schuld gibt, nicht weitergekommen zu sein. Sie sieht sich dabei nachträglich in einer Frauenfalle. "Bei uns allen kam nach der Anfangseuphorie, ausgewählt worden zu sein, das kleine, unsichere und an sich zweifelnde Mädchen zutage." Heute berät sie mit einer Partnerin soziale Organisationen in Unternehmensfragen, aber auch gemobbte Frauen. "Wir hätten alle vom ersten Arbeitstag an einen persönlichen Coach gebraucht, der uns vorbereitet auf die Gespräche und uns Verhaltensstrategien vorschlägt."

Sie schildert, wie sie in ihren ersten Jahren im Job das Imponiergehabe ihrer männlichen Jahrgangsgenossen immer belächelt hat. Wie sie sich gewundert hat, dass die in Präsentationen "auf fünf Folien Banalitäten auswalzen, über die ich höchstens einen Satz gesagt hätte". Ihr fiel auf, dass die Männer nach der Arbeit noch zusammensaßen, "aber mir waren die Gespräche zu blöd - ich hatte lieber Zeit für mich allein." Sie nahm auch zur Kenntnis, dass Kollegen und sogar Praktikanten die Nähe zum väterlich eingestellten Chef suchten, der für jeden Klatsch offen war und als geschiedener Mann sowieso sein Unternehmen als Familienersatz begriffen hatte. "Ich habe diese Nähe nie gesucht." Dass es einen Unterschied in den Karrieren geben wird, sei ihr schließlich aufgefallen, als sämtliche Männer bereits nach dem zweiten Jahr den "Senior" hatten, die Frauen frühestens nach dem dritten.

Als Bettina Kaufmann anfing, in den regelmäßig anberaumten Vier-Augen-Gesprächen mit dem Vorgesetzten zu sagen, sie wolle auch Managerin werden, war es zu spät. Sie sei da auch schon nicht mehr innerlich davon überzeugt gewesen, weil sie zu viele schlechte Erfahrungen gemacht hatte. "Ich habe irgendwann niemandem im Unternehmen mehr getraut."

Christine Novakovic erzählt, wie ihr zum Anfang ihrer Karriere immer wieder private Affären unterstellt worden seien. "Wenn man sich in eine Männerwelt wagt, wird einem eben nichts geschenkt." Aber es nütze nichts, darüber zu klagen, "man muss einfach zeigen, was man drauf hat, weitermachen und kämpfen." Sie habe hart an ihrem Auftreten arbeiten müssen: "Früher hatte ich Tränen in den Augen, wenn ich mich über etwas aufgeregt habe. Das hieß dann, typisch Frau. Ich musste es mir abgewöhnen, weil ich deswegen für schwach gehalten wurde. Heute werde ich einfach eiskalt." Sie denkt kurz nach. "Sie glauben nicht, was man sich alles abgewöhnen kann."

* Namen geändert