■ Deutschland sollte zur Überwindung der ökonomischen Krise das asiatische Wunderkind als Ideenspender sehen: Das Japan-Modell

„Wir dürfen die Standortdebatte nicht als Erfindung des Kapitals denunzieren“, zitiert der Spiegel in dieser Woche Fritz Kuhn, den Fraktionschef der Grünen im Stuttgarter Landtag. Indessen warnt Walter Riester, Zweiter Vorsitzender der IG Metall, vor der „Illusion mancher Linker, Tarifpolitik könne das Wirtschaftssystem wieder auf den Pfad der Tugend bringen“ (taz vom 4.12.93). Inmitten der deutschen Krise signalisieren beide Aussagen einen willkommenen Wandel fortschrittlicher Positionen. Die deutschen Gewerkschaften suchen nach neuen Eingriffsmöglichkeiten im Unternehmen jenseits traditioneller Tarifpolitik. Gleichzeitig erkennen inzwischen auch Alternative, daß das deutsche Modell im Kontext einer völlig veränderten internationalen Wettbewerbssituation in den neunziger Jahren eine Neubewertung verlangt.

Der Erfolg der deutschen Wirtschaft will in den kommenden Jahren vor allem an der Entwicklung des japanischen Modells gemessen werden. Zwar steckt auch Japan in einer konjunkturellen, aber eben nicht in einer so dramatischen strukturellen Krise wie Deutschland. Japan hat nach wie vor die im Gesamtvergleich wettbewerbfähigste Volkswirtschaft der Welt. Sein Lebensstandard ist nach den Kriterien der UNO, die Bildung und Lebenserwartung miteinschließen, der höchste in der Welt. Zwar sind die Arbeitszeiten in Japan immer noch länger als in Deutschland; die Löhne aber liegen bereits auf deutschem Niveau.

Japan empfiehlt sich auch deshalb als Ideenspender für die deutsche Diskussion, weil es im Aufbau seines Wirtschaftssystems und in der Organisation seiner Unternehmen das erfolgreichste, von der herkömmlichen westlichen Wirtschaftsweise abweichende Modell anbietet. Entscheidungsstrukturen innerhalb der Unternehmen funktionieren in Japan anders. Löhne und Gehälter werden nach anderen Kriterien verteilt. Nichts davon ist für uns so fremd oder unverständlich, daß es sich nicht lohnte, die deutsche Entwicklung anhand der japanischen zu hinterfragen. In Wirklichkeit stehen die beiden Länder des legendären Nachkriegs-Wirtschaftswunders nämlich vor ganz ähnlichen neuen Herausforderungen. Das bisher Selbstverständliche der jährlichen Wohlstandsmehrung gilt auf einmal nicht mehr.

„Made in Germany“ und „Made in Japan“ waren über Jahrzehnte Gütesiegel mit weltweiter Ausstrahlung. Doch die modernen Informations- und Kommunikationstechniken machen das möglich, was Sony-Chef Morita einmal die „globale Lokalisierung“ genannt hat. Er meinte damit eine dezentrale Produktion bei zentraler Steuerung in quasi transnationalen Unternehmen. In Zukunft ist nicht mehr das Label „Made in Germany“ ausschlaggebend, sondern das Label „Made by BMW“, „by Bosch“ oder „by Siemens“ – egal wo die Produkte dieser Unternehmen auf der Welt hergestellt werden. Aus dem Kampf um Absatzmärkte wird mehr und mehr ein Kampf um Standorte. Weil die Deutschen dies im Vergleich zu den Japanern sehr spät erkannt haben, sind sie heute zu den größeren Umstellungen gezwungen. Ähnlich wie sich Japan in den achtziger Jahren mit massiven Investitionen rechtzeitig auf die Herausforderung des europäischen Binnenmarktes einstellte und zum Beispiel große Investitionen in England, aber auch auf dem Festland vorgenommen hat, muß Deutschland heute eine neue Ost-, Asien- und Pazifikpolitik entwickeln.

Jeder deutsche Stahl-, Auto- oder Elektronikarbeiter ahnt, wie untrennbar sein Schicksal mit der Wirtschaftsentwicklung im pazifischen Raum, mit Japan und im weiteren Sinne Südkorea oder Taiwan verknüpft ist. Mehr gefühlsmäßig als bewußt wird in der deutschen Wirtschaft heute erkannt, daß die alte Konkurrenz zwischen Kapitalismus und Kommunismus einer neuen Konkurrenz zwischen den unterschiedlichen, privatwirtschaftlichen Systemen im Westen und in Asien gewichen ist. In der öffentlichen Debatte aber wird dieser Konflikt bisher nicht gründlich genug aufgearbeitet.

Den japanischen Weg ins 21. Jahrhundert vorauszudenken und dabei nach den für die Deutschen relevanten Orientierungsmustern Ausschau zu halten, bedeutet jedoch zunächst, alle kulturellen Vorbehalte abzulegen. Die internationale Verflechtung unserer Volkswirtschaften ist nicht mehr aufzuhalten. Immer wieder haben sich in den letzten Jahren deutsche Spitzenmanager aus der Verantwortung geredet, indem sie behaupteten: „Das ist in Japan anders. Wir Deutschen können nicht wie die Japaner sein.“ Doch Manager sind keine Museumsdirektoren, die Kulturgut bewahren. In Deutschland hat sich ein Strukturkonservatismus breit gemacht, der eine entscheidene Ursache für die stationäre wirtschaftliche Entwicklung darstellt.

Das Stichwort lean production, mit dem die Japan-Diskussion in Deutschland heute verkürzt geführt wird, liefert den falschen Zugang zum Erfolgsmodell Japan. In Deutschland wird darunter die weitere Rationalisierung, Kosteneinsparung und die einfache Verschlankung der Produktion verstanden. Daß lean production im eigentlichen Sinne aber eine Kulturrevolution in der Produktion ist, wird zu wenig bedacht. Mit der lean production-Philosophie werden mindestens vier Dogmen gebrochen:

Das Dogma der formalen Hierarchie, das Dogma der Top-down- Entscheidungen, das Dogma der horizontalen Zersplitterung und das Dogma des Taylorismus. Wie erfolgreich heute Unternehmen in Deutschland Anleihen an das japanische Produktionsmodell nehmen, zeigen einige, wenngleich noch wenig zahlreiche Beispiele: Hierarchien werden abgeflacht, auf ganze Leistungsebenen wird verzichtet, Entscheidungen werden nicht mehr nur einfach von oben nach unten durchgesetzt, sondern vorher auf allen Ebenen beraten, es wird die teilweise hermetische Trennung von Fachabteilungen gegeneinander oder zum Beispiel von Fertigung und Forschung und Entwicklung aufgelöst. Bei Toyota und Sony gab es bisher mehr Beteiligung der Mitarbeiter bei den für das Unternehmen relevanten Entscheidungen als bei Daimler-Benz oder Siemens.

Ähnliches gilt für die Beschäftigungspolitik der japanischen Unternehmen. Vielleicht war es kein Zufall, daß der Vorstandsvorsitzende des VW-Konzerns, Ferdinand Piäch, die Diskussion um die Viertagewoche von Tokio aus begann, wo sich der VW-Chef auf einer Informationsreise durch das Land der „schärfsten Konkurrenz“ aufhielt. Ebenso wie in Deutschland gewinnt in Japan das Problem der Arbeitslosigkeit immer mehr an Bedeutung. Jedoch sind japanische Unternehmen grundsätzlich vorsichtiger, wenn es um die Entlassung von Beschäftigten geht. Vielmehr wird dort versucht, mittels interner Umsetzungen oder Sonderregelungen die Beschäftigung an die mittelfristige Auslastung der Kapazitäten anzupassen.

Auch auf die Balance von Leistung und Gerechtigkeit wird in Japan mehr geachtet. Grundsätzlich fällt die Gehaltsspanne zwischen Management und Arbeitern in Japan deutlich kleiner aus als in Deutschland. Top-Manager verdienen in Japan durchschnittlich nur dreimal so viel wie Facharbeiter. Noch bezeichnender für eine andere Lohn- und Gehaltspolitik ist die Reaktion des japanischen Firmenmanagements im Krisenjahr 1993. Nach Berechnungen des britischen Wertpapierhauses Warburg Securities in Tokio kürzten japanische Manager ihre Gehälter 1993 durchschnittlich um 20 Prozent. Da der Anteil der Managergehälter an der jährlichen Lohnsumme in Japan bei 10 Prozent liegt, können durch das Kürzertreten der Chefs 2 Prozent am gesamten Einkommensvolumen eingespart werden.

In Deutschland gibt es mitten in der Krise bis jetzt noch kein Solidaritätssignal von oben. Wenn bei Henkel der Gewinn 1992 um 16,2 Prozent sinkt, aber die Vorstandsbezüge im selben Jahr um 16,2 Prozent steigen, dann mutet das wie „verkehrte Welt“ an, man stößt auf Unverständnis und zerstört Leistungsmotivation. Ein Chefmanager der japanischen Elektronikfirma Hitachi sagt dazu: „Wenn die Ergebnisse der Firma schlecht sind, müssen die Manager die Verantwortung tragen und entsprechene Kürzungen ihrer Bezüge akzeptieren.“

Wer also nach einem japanischen Beitrag für eine Vision für das 21. Jahrhundert sucht, muß nicht bei Chips, Computern und Robotern beginnen. Die technologischen Erfolge sind nur das Ergebnis einer fürs Neue offenen und lernfähigen Gesellschaft. Dabei können die Deutschen von Japan lernen: Mehr Entscheidungsverantwortung für Arbeiter und Angestellte, mehr Verantwortungsethik im Management und ein besseres Verhältnis von Leistung und Gerechtigkeit gilt es einzufordern. Der Kampf gegen die fortschreitende Entfremdung in der modernen Industrie- und Informationsgesellschaft ist längst das Kernanliegen zukunftsorientierter Wirtschafts- und Sozialpolitik. Die schnelle Umsetzung der Ziele dieses „magischen Dreiecks der Unternehmenskultur“ des 21. Jahrhunderts wird über den Erfolg von morgen entscheiden. Hierbei das japanische Modell zu beachten lohnt sich. Georg Blume/Siegmar Mosdorf