Marie-Luise Wolff über Leadership: Macht ist eine Frage der Beziehung

Marie-Luise Wolff, Vorstandsvorsitzende des Ökostrom-Anbieters Entega, spricht mit taz FUTURZWEI über Führung.

»Die Titelbilder vom Manager Magazin sind oft schwer auszuhalten.« Entega-Managerin Marie-Luise Wolff Bild: Anja Weber

taz FUTURZWEI: Frau Wolff, als wir Sie anfragten, haben Sie gleich Ihre Skepsis gegenüber dem Begriff Leadership zum Ausdruck gebracht, warum?

Die Frau: Vorstandsvorsitzende des regionalen Energieversorgungsunternehmens Entega und Präsidentin des Bundesverbands der Energie- und Wasserwirtschaft (BDEW).

Geboren 1958 in Doveren (NRW). Promotion zur Dr. phil in Köln über Fiktionalität in der Textkonstituierung: Lesewirkung in den Romanen von Sinclair Lewis. Ab 1987 Industrielaufbahn bei Bayer, Sony, Veba/E.on, Mainova und seit 2013 bei Entega.

Das Unternehmen: Entega hat 2.000 Mitarbeiter, gehört der Stadt Darmstadt und ist einer der größten Anbieter von klimaneutralen Energien in Deutschland. Aufsichtsratsvorsitzender ist der Darmstädter OB Jochen Partsch (Die Grünen).

MARIE-LUISE WOLFF: Leadership ist ja traditionell männlich gedacht. Das Wort verbinden wir beispielsweise mit dem Bild: mal mit der Faust auf den Tisch hauen, Basta sagen, die staatstragende Rede halten. Der Begriff enthält überhaupt die Sehnsucht nach Staatsmännern, nach dem Bild: Einer muss entscheiden und der Stärkste setzt sich durch. Wie oft habe ich Kollegen sagen hören – in letzter Zeit weniger, aber noch vor fünf, zehn Jahren: Ach, wir brauchen wieder mal so einen richtigen Staatsmann als Kanzler. Und der muss auch mal Reden halten wie ein Staatsmann. Was sind das alles für furchtbare Stereotype, die wir uns, was Leadership angeht, angewöhnt haben?

Das sind doch feministisch total aufgeklärte Typen, die antreten?

Ich bin keine Politikerin und kann daher nur aus meiner Erfahrung als Managerin sagen, dass die skizzierte Art der Führung bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Unternehmen schon lange nicht mehr ankommt. Studie um Studie bestätigt, dass die Menschen in Unternehmen unzufrieden damit sind, wie sie geführt werden, nicht nur in Deutschland, aber besonders stark hier. Das hat aus meiner Sicht damit zu tun, dass diese Idee, einer sagt, wo es langgeht, einer gibt die Richtung vor und trägt die Fahne voran, keine Art der Führung ist, die Menschen motiviert. Ihr Thema bei taz FUTURZWEI ist ja das der Transformation. Aus meiner Sicht geht Transformation so überhaupt nicht.

Wie geht es denn?

Wir leben in Zeiten, in denen sich Unternehmen ständig verändern müssen. Vor allem in deutschen Unternehmen, aber auch in den USA, wo ich längere Zeit gelebt habe, geht man oft davon aus, Transformation geschehe dadurch, dass der Chef eine ganz große Rede hält und ein großes, möglichst unerreichbar klingendes Ziel vorgibt. Oder, Möglichkeit zwei, ich setze auf Zahlenziele. Ich sage: Also in drei Jahren will ich dreimal den Umsatz, den wir heute haben. Ich habe mich in der letzten Zeit viel mit Peter Handke beschäftigt. Ich mag seine Sprache und er sagt oft, dass ihn etwas »erotisieren« muss. Wenn ich das auf ein Unternehmen übersetze, würde ich sagen: Man braucht zwar Zahlenziele, aber ein Zahlenziel erotisiert niemanden.

Was erotisiert Mitarbeiter?

Der häufigste Satz, den ich heute von jungen Leuten höre, lautet: Ich will mich entfalten und will mitgestalten. So etwas erreiche ich als »Leader« – Führer sagen wir in Deutschland ja nicht mehr – natürlich nicht, indem ich unrealistische Ziele vorgebe, aber gleichzeitig nicht erklären kann, warum ich so handele, warum es wichtig ist und wie man dahin kommen kann.

Sie sagen also nicht: Los geht’s, hopp, hopp, hopp?

Sicher nicht. Ich muss eine Beziehung aufbauen mit meinen Kolleginnen und Kollegen sowie der gesamten Belegschaft und gemeinsam müssen wir Ziele entwickeln. Anderenfalls ist der Prozess nicht geerdet und ich werde nie Fans bekommen, die mit mir in dieselbe Richtung gehen wollen. Beziehungsorientiertes Führen ist aus meiner Sicht das Wichtigste, was ich heute als sogenannter Leader beherrschen muss. Und was mir wichtig ist: Beziehungskultur oder beziehungsorientiert führen, ist etwas anderes, als ein Netzwerk haben. Das wird oft verwechselt.

Netzwerk ist sowieso ein Bullshit-Begriff.

Ich halte ihn für deutlich überbewertet. Beziehungsorientiert führen, heißt: Ich weiß, was die anderen können. Heute sind wir so spezialisiert unterwegs, dass ein Mensch überhaupt nicht alles wissen kann. Der Liverpool-Trainer Jürgen Klopp sagte neulich etwas Schönes: Du musst die Jungs lieben. Das kann man übertragen: Man muss so eine Beziehungsorientiertheit haben, dass man seine Leute in einer besonderen Form liebt. Sonst erzielt man keine vernünftigen Ergebnisse.

Klopp scheint uns eine solitäre Erscheinung. Er kann seine Jungs wirklich lieben, aber das kann man nicht lernen. Wie ist es bei Ihnen?

Es stimmt, dass Klopp ein Solitär ist, aber es stimmt nicht, dass man das nicht lernen kann. Oder noch schärfer gedacht: Wenn man führt, muss man das lernen, sonst wird man eine isolierte Art der Führung betreiben. Man muss Beziehungsstärken entwickeln, man muss eine Art von Interesse an Menschen kultivieren. Interesse, herauszufinden, wie jemand tickt, wo der seine Interessen hat, wo er Stärken hat, wo er total wissend ist. Wenn ich führe, indem ich immer nur in meinem Büro sitze und Zettel schreibe, werde ich das nie rausfinden. Und dann bin ich für den Job nicht geeignet.

Ist das Teil Ihrer Beziehungskultur, dass Sie Ziele nicht vorgegeben, sondern diese diskursiv entwickelt werden?

Natürlich.

Das ist gar nicht so einfach?

Nein, aber anders geht es halt nicht. Ich kann im Diskurs schon etwas herauslocken aus Menschen, was noch nicht da war. Das ist auch eine Eigenschaft, die man im Unternehmen haben muss, wenn man in Verantwortung steht. Aber ich kann nichts verordnen von oben herab. Das funktioniert überhaupt nicht. Wenn ich die ganze Kommunikation über Kanzlerschaft und Kandidaten lese, denke ich: Mein Gott, ihr glaubt immer noch, das geht mit Machtworten.

Wie definieren Sie Macht?

Michel Foucault hat viel über Macht geschrieben und dabei folgendes gesagt: Macht ist eine Frage der Beziehung. Macht entsteht nur in Beziehungen, Macht ist relational. Macht ist immer verliehene Macht, sie kann sich verändern und verändert sich auch. Macht ist dadurch flüchtig, und sie muss immer wieder verliehen werden, auch in Beziehungen. Sie ist zwar auch heute noch mit so etwas wie Titeln oder Ämtern verbunden. Aber sogar Menschen, die in Ämtern sind, müssen sich diese Macht immer wieder verdienen. Das sehen wir beispielsweise an einer Geschichte wie der von Martin Schulz, wie schnell das Gefüge brüchig wird, wenn jemand sich aus den einen oder anderen Gründen Macht in Beziehungen nicht verschaffen konnte.

Während der Corona-Pandemie hat sich auch die Frage ergeben, ob es nicht Hybris ist, zu denken man könne »die große Transformation« steuern. Das Virus hat Transformationen in Gang gesetzt, die keiner beschlossen hatte, in Schulen, an Unis, am Arbeitsplatz. Vielleicht funktionieren Gesellschaften nicht über schöne Masterpläne. Vielleicht gibt es tief greifende Reformprozesse nur durch äußere Anstöße?

Den Masterplan, den viele sich wünschen, gibt es nicht in unserer Zeit, auch nicht für die Lösung der Klimakrise. Das heißt nicht, dass es keine Pläne gibt. Aber wir müssen uns daran gewöhnen, dass wir in einer Zeit leben, die ohne Masterplan funktionieren muss, weil sich ständig die Situationen ändern. Jetzt haben wir die Corona-Pandemie, die wir ohne Zweifel bewältigen müssen, dennoch bleibt das übergreifende Thema natürlich der Klimawandel.

Den Wunsch nach dem Masterplan haben auch Unternehmen?

In Großkonzernen, in denen ich gearbeitet habe, wurden noch Zehn- oder Fünfzehnjahresplanungen gemacht. Das hat man inzwischen ganz ad acta gelegt. So, glaube ich, ist das auch mit Transformation in einer Gesellschaft. Auch da werden wir in zehn Jahren etwas anderes wissen als heute.

Ist das vielleicht der Grund, warum Kanzlerin Merkel führt, wie sie führt, weil sie verstanden hat, dass sich morgen die Lage schon wieder völlig geändert hat und wenn sie jetzt eine große Ansage machte, würde sie daran gemessen unter einer veränderten Realität?

Ja, ich glaube, das ist so. Angela Merkel ist eine kluge und wissenschaftlich gebildete Frau. Auch in der Wissenschaft gibt es viele Dinge, von denen man weiß, dass man sie vor zehn Jahren völlig anders gesehen hat.

Dass wir jetzt in Teilen der Gesellschaft und auch Teilen der CDU die Sehnsucht haben nach einem männlich geprägten klassischen Führer: Dahinter steckt doch der Wunsch, einer möge wissen, wo es langgeht?

Das ist ja auch ein Wunsch, den man verstehen kann. Aber er ist trotzdem naiv. Es hat etwas Positives, dass man sich Macht immer wieder verdienen muss. Auf der anderen Seite liegt darin eine große Gefahr der Verführung, die heute von Populisten genutzt wird.

Der Aufstieg von Populisten hat mit der Verweigerung der Komplexität zu tun.

Er hat damit zu tun, dass diese hierarchische Welt so brüchig ist, dass niemand über 30 Jahre sagen kann: Ich bin aber jetzt hier der König. Das gibt es nicht mehr, weil es immer neu verdient werden muss. Und Populisten verstehen sich darauf, sich Machtbeziehungen für eine Zeit zu verdienen. Das ist die Janusköpfigkeit, die in der »Macht als Beziehung« liegt.

Zivilisationstheoretisch würde das bedeuten: Es ist auf paradoxale Weise ein Ausdruck von Modernisierung, dass es diesen Backlash durch Populisten gibt.

Ja, das würde ich so sehen.

Wie ist eigentlich aus Ihnen eine Leader geworden, Frau Wolff? War das by choice? Oder zufällig?

Der Anfang war zufällig. Ich habe einmal Lehramt studiert. Das war mein erstes Studium in den Achtzigerjahren und damit studierte ich in die Arbeitslosigkeit hinein. Wir hatten damals ein Phänomen, das hieß Lehrerschwemme, heute kann sich das niemand mehr vorstellen. Ich habe dann promoviert, aber auch das hat mir nicht geradewegs in den Arbeitsmarkt geholfen. Eine zufällige Begegnung mit einer Führungskraft der Bayer AG brachte mich ein Stückchen weiter – ich kam gerade aus Amerika und konnte dank meiner Kenntnisse aus dieser Zeit in die Unternehmenskommunikation einsteigen. Mein erster kleiner Job bestand darin, mich um amerikanische NGOs zu kümmern.

Also kein Masterplan.

Kein Masterplan, nein. Dann bin ich dort hängen geblieben. Mir hat die Arbeit in Unternehmen immer Spaß gemacht, mich hat das von Anfang an elektrisiert.

Warum hat das Spaß gemacht?

Wegen der enormen Möglichkeiten der »Gestaltung«. Sie hören, ich spreche die Anführungszeichen mit. Ich hatte damals ein Angebot, an die Universität zurückzukehren, habe das auch sechs Wochen lang ausprobiert und dachte: Nein, das ist nicht mein Tempo hier. Das Tempo in Unternehmen ist ein anderes, das schnellere Entscheiden, das »Gestalten müssen«, das hat mich »erotisiert«. Da haben wir den Begriff wieder.

Haben Sie die klassischen Management-Seminare besucht, in denen man übliche Leader-Sprache lernt und wie man sich charismatisch inszeniert?

Nein, das habe ich da gar nicht gelernt. In Management-Seminaren der Neunzigerjahre haben wir meines Erachtens nichts gelernt. Da mussten wir Brücken über reißende Flüsse mit ein paar Seilen bauen und das sollte dann Teamwork ergeben. Man ist gerade mit diesem Begriff auf erstaunliche Weise herumgeirrt. In der Wüste ausgesetzt werden und einen Weg finden – man dachte, wenn sie aus der Wüste einen Weg finden, dann halten sie auf einmal zusammen.

War aber nicht so?

Nein, das war überhaupt nicht teamfördernd. Ich lese nach wie vor sehr viel und beschäftige mich mit den Inhalten, die dort verhandelt werden. An der Literatur kann man erfahren, wie Macht geht und wie Macht nicht geht. Meine Empfehlung wäre: Dostojewski lesen!

Haben Sie auch Johann Holtrop gelesen von Rainald Goetz? Das ist eine wirklich bittere Abrechnung mit diesem Typus der Topmanager.

Ich habe das Buch gelesen und kann viel davon nachvollziehen. Aber es ist natürlich nur das Negative herausgepickt. Und das, was Rainald Goetz beschreibt, ist für mich das Bild der Neunzigerjahre. Die Rollenbilder haben sich Gott sei Dank geändert. Man merkt das vor allem im mittleren Management, da wird eine andere Art der Führung gewünscht und auch gelebt.

Die liberalisierte und emanzipierte Gesellschaft der Bundesrepublik hat sich in den letzten 50 Jahren bei allem Hadern doch positiv weiterentwickelt. Würden Sie das dementieren oder wie erfahren Sie das?

Ich bestätige das und gehe dabei ganz konkret von meinen Erfahrungen aus. Ich bin vor zwei Jahren zur Präsidentin des Bundesverbandes der Energie- und Wasserwirtschaft gewählt worden. 57 Menschen bilden den Vorstand dieses Verbandes. Davon sind 53 Männer, und eine Gruppe daraus hat gesagt: Du musst das machen, wir finden, du kannst das. Das war vor 15 oder 20 Jahren ganz unvorstellbar.

Das klingt zu schön.

Auf den ersten Blick stimmt das, denn man kann auch einwenden: Sie sind als Frau ja nur ein Feigenblatt. Richtig aber ist: Ein großer Teil der Männer in Verantwortung sagt heute: Wir möchten das anders machen.

Sie prägen hier eine ganz andere, eine neue Geschichte. Aber diese öde Geschichte der männlichen Führungskultur ist ja noch sehr präsent. Auf den Wirtschaftsseiten der Zeitungen und in Wirtschaftsmagazinen werden seit Jahren diese Typen mit diesen Schlipsen abgebildet. Immer dieselbe Ästhetik. Ihre neue Erzählung ist da noch gar nicht angekommen.

Das ist ein ganz wichtiges Thema. Aus meiner Sicht wird in vielen Medien das alte Leadership-Modell am Leben erhalten und diese Art der Bildsprache dokumentiert das.

»Es war einfach, eine Rakete zum Mond zu schicken« Bild: Anja Weber

Auch in der Begrifflichkeit, dieses ständige Angreifen, diese militaristische Sprache. Das fällt auch in diese Ästhetik?

Natürlich. Die Titelbilder des Manager Magazins sind für mich oft schwer auszuhalten. Ich weiß nicht, ob es sie noch gibt, aber bis vor ein paar Jahren gab es in diesem Magazin noch eine sogenannte »Hall of Fame« der Manager. Das spricht für ein überholtes Bild von Führung. Weil Sie von Schlipsen reden, muss ich allerdings sagen: In Amerika treten die Manager heute alle mit T-Shirts auf und Turnschuhen. Und manche deutschen Manager versuchen das ja auch so. Kleidung ist zwar auch ein Punkt, aber dadurch allein ändert sich natürlich gar nichts.

Das ist besonders grotesk, wenn der Mercedes-Vorstand plötzlich per Führerbefehl komplett schlipslos daherkommt.

Der Schnäuzer musste aber bleiben. Nein, durch ein verwaschenes T-Shirt bin ich ja kein anderer Leader geworden. Aber es wäre interessant, darüber nachzudenken, welche Bildsprache diese andere Kultur erfasst. Statt eines einzelnen Leaders müsste sie Menschen im Diskurs zeigen. Dieses Storytelling ist wichtig. Über Zahlen motivieren wir keine Menschen. Wir müssen sie intrinsisch motivieren, müssen Geschichten erzählen. Geschichten, die wir uns gemeinsam erarbeitet haben. Das ist eine kommunikative Herausforderung.

Im Silicon Valley werden sehr schöne Geschichten erzählt.

Ja, das Silicon Valley ist nah an Hollywood. Da wird Storytelling meines Erachtens des Öfteren missbraucht. Die Geschichte der Nachhaltigkeit beispielsweise oder auch der Begriff der Suche. Folgt man Herrn Pichai, dem Chef von Google, dann ist das Prinzip der Suche die große Aufgabe von Google für die ganze Welt. Über Suche als Philosophie können sie in der Romantik lesen. Aber Google hat überhaupt nichts mit dem Prinzip der Suche zu tun. Google erstellt manipulierte Ergebnislisten, die viele Konsumoptionen enthalten. Das verstehe ich unter missbräuchlichem Storytelling. So war das nicht gemeint.

Sondern?

Storytelling, das für Leadership notwendig ist, hat damit zu tun, eine Geschichte zu erzählen, die im Diskurs hart erarbeitet worden ist. Diese Story im Unternehmen finden, heißt, Ziele zu formulieren.

Welche Geschichte erzählt Ihr Unternehmen Entega?

Unser Credo lautet: einfach klimafreundlich für alle. Wir ermöglichen Klimaschutz in den Themen Energie, Mobilität, Kommunikation, also Glasfaserausbau. Wir kümmern uns in allen Ebenen unseres Unternehmens um Daseinsvorsorge unter der Flagge des Klimaschutzes. Wir bauen erneuerbare Energieerzeugungsanlagen, erschließen Bauland und entwickeln neue Wohnquartiere, alles unter dem Gesichtspunkt Klima- und Umweltschutz. Die Energieindustrie war einer der größten CO2-Emittenten und hat deshalb eine besondere Verantwortung. Das ist schon ein weiter Weg, den Entega allerdings bereits seit 2008 geht.

Wenn ich meinen Strom von Ihnen beziehe, gehöre ich dann zu den Guten?

Aber sicher.

Was ist die Geschichte für die übergeordnete sozialökologische Transformation? Sie fehlt doch total. Würden Sie da zustimmen?

Ja, aber der Schritt, den EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen gerade geht, das ist ein guter Schritt – die Geschichte eines European Green Deal. Meines Erachtens muss zum großen Klimathema das Thema der sozialen Gleichheit kommen, das unbedingt erzählt werden muss: Wie werden Arbeiterinnen und Arbeiter auch in unserem Land behandelt? Ich nenne an dieser Stelle beispielsweise Schlachtbetriebe in Deutschland. Kann das überhaupt sein, dass wir da nicht hingeguckt haben? Prekäre Arbeitsverhältnisse in der Logistikindustrie sind auch nicht besser. Wir schauen jetzt in Zeiten der Corona-Pandemie wieder genauer hin. Wenn wir auf den beiden Pfaden Geschichten entwickeln, hätte das eine große transformative Kraft. Aber Geschichten erzählen, ist das eine, Ziele und Maßnahmen zusammenbringen, das andere.

Können Sie den Zusammenhang zwischen Geschichte und Ziel erläutern?

Ich brauche die im Diskurs entwickelte Geschichte, um Leute zu motivieren, mitzumachen. Und dann muss ich mir natürlich Teilziele setzen. Das große Ziel lautet, 2050 klimaneutral zu sein, aber da kommt man nicht hin, wenn wir nicht wissen, was wir bis 2025 oder 2030 erreicht haben wollen. Ich muss die Meilensteine bis dahin konkret beschreiben, sonst erreiche ich das Ziel nicht und dann bleibt es nur eine Fantasy-Geschichte.

Ziele hatten bisher oft die Funktion, Handeln zu ersetzen. Wenn man das Ziel verpasst, weil man nichts dafür tut, setzt man einfach ein neues Ziel.

Richtig. Ein Kollege hat einmal gesagt: Dieses ewige Benchmark-Bingo geht mir auf die Nerven. Es ist unlauter, einfach immer andere Ziele zu setzen. Ich nehme einer Führungsperson die Geschichte nur ab, wenn sie so ehrlich ist, den Weg dahin klar zu beschreiben.

Wir hatten eine alte Geschichte dieser Gesellschaft, die jetzt wieder neu in autoritären Kreisen und auch in Teilen der CDU auflebt, nämlich dass Männer richtig führen, und irgendwie läuft dann der Laden. Wir haben einen neuen emanzipatorischen Traum, dass Frauen generell die besseren Führer sind. Wo stehen Sie?

»Frauen führen teilweise anders, aber sie sind nicht die besseren Menschen.«

Frauen sind nicht die besseren Menschen, auch nicht die besseren Leader. Das ist mal klar. Frauen führen in Teilen anders, aber sie sind nicht von Natur aus besser, ehrlicher, authentischer oder was man da alles hört. Wodurch wir aber besser werden, kann man klar benennen: Diversität. Es braucht möglichst viele unterschiedliche Menschen – unterschiedlich sozialisiert, unterschiedlichen Geschlechts, unterschiedlichen Alters –, dann wird man besser. Das ist in vielen Studien belegt.

Eine ignorierte Veränderung für politisches Leadership ist die eingeschränkte Kraft nationaler Politik unter den Gegebenheiten der globalisierten Realität.

Absolut. Es wird ja ganz oft gesagt, wir brauchen für die Welt noch mal so etwas wie die Apollo-Mission. Meines Erachtens eine völlig falsche Einschätzung von dem, was damals passiert ist. Diese Apollo-Mission hat null Fortschritt gebracht. Sie diente einzig der politischen Machtdemonstration. Außerdem war es vergleichsweise einfach, eine Rakete zu bauen und zum Mond zu schicken. Es war eine rein technische Herausforderung. Wir wollen es nicht kleinreden, aber es war weniger komplex als zum Beispiel einen Welternährungsplan durchzubringen oder globalen Klimaschutz.

Die Betonung liegt jetzt auf global.

Die Herausforderung, sich diplomatisch auf ein globales Ziel zu einigen, ist extrem schwer. So eine Herausforderung haben wir noch nie gehabt. In dieser Hinsicht hat Angela Merkel immer wieder extrem viel geschafft. Sie hat das nie an die große Glocke gehängt. Wenn Sie aber mit Menschen sprechen, die sie erlebt haben, wie sie das in solchen diplomatisch extrem schwierigen Situationen macht, dann sind das echte Wendepunkte, die sie herbeigeführt hat. Es gibt dieses tolle Foto, wo sie am Tisch steht und mit Präsident Trump redet. Da ahnt man, was das für Situationen sind. Diejenigen, die sich als große Leader gerieren, bringen oft gar nichts nach vorne.

Vielleicht bringen Trump oder Bolsonaro nur aus unserer Sicht nichts nach vorne. Die große historische Frage ist ja: Sind die möglicherweise nur eine Episode in der nicht linearen Entwicklung? Oder sind die game changer und wir gehen in eine nicht demokratische, nicht rationale nächste Phase über?

Ich sehe das so nicht. Die Geschehnisse, die wir im Moment in Amerika wahrnehmen und auch in Brasilien, werden diesen Menschen den Schleier wegziehen. Das kann ja nicht aufgehen. Selbst wenn Donald Trump jetzt noch einmal gewählt wird, was passieren könnte: Wer heute so führt, wird entlarvt. Das ist in Unternehmen so, wir haben es gerade bei Wirecard gesehen. Das dauert eine Zeit, aber so kann man nicht mehr führen, und das werden Wähler lernen und erkennen.

Sie glauben an Aufklärung?

Ich glaube an die Aufklärung, wenn beispielsweise die sozialen Medien stärker reguliert werden. Darin sehe ich eine deutlich unterschätzte Gefahr. Es kann nicht wahr sein, dass es fünf Konzerne gibt, die sich zu globalen Monopolen entwickeln, die alle Daten speichern und wir denken: Naja, Herr Amazon räumt zwar unsere Innenstädte leer, aber es ist doch so komfortabel und wir lassen es einfach so passieren. Amazon zahlt zwar noch nicht mal Steuern, aber es ist doch so bequem, sich alles an die Haustüre liefern zu lassen. Ich meine, wir können und sollten etwas dagegen tun, dass der Wettbewerb stirbt. Wir könnten beispielsweise in Deutschland sagen: Hier ist es grundsätzlich verboten, Nutzerdaten über lange Zeit zu speichern, ganze Konsumhistorien aufzuzeichnen und zu nutzen. Die politische Führung hat es in der Hand Gesetze für die digitale Welt zu machen.

Wo ist denn der Punkt, wo Sie selbst in einem Meeting sagen: Schluss jetzt, das wird jetzt so gemacht, wie ich das sage?

Ich glaube an die Durchsetzung mit Argumenten. Ich glaube wirklich, dass nur ein gutes Argument zählt und nicht: Jetzt reicht’s. Ich lasse mich selbst auch von Argumenten führen im Sinne von Aufklärung. Sie sagen doch auch nicht: Jetzt reicht es mir aber, jetzt machen wir das so.

Doch, der Unfried macht das immer so.

Das glaube ich nicht.

Interview: Peter Unfried und Harald Welzer

Dieser Beitrag ist in taz FUTURZWEI N°14 erschienen